Impact corona-pandemie op organisaties wereldwijd blijkt achteraf veel groter dan gedacht

De wereld is niet meer gewend aan een pandemie die iedereen raakt.  Er is veel over gezegd en geschreven. Dat laatste hebben onderzoekers van de Universiteit van Oklahoma aangegrepen om in kaart te brengen hoe de pandemie inwerkte op iedereen, ook op werknemers, leiders en organisaties. De onderzoekers uit Oklahoma hebben daarvoor publicaties bestudeerd uit bijna zeventig vooraanstaande tijdschriften.

Angstreacties en burn-out

De pandemie heeft bij tal van mensen geleid tot continue angst, stress en onzekerheid. Dit resulteerde in verminderde prestaties en burn-out. Vooral de abrupte overstap naar thuiswerken was een bron van stress. Het schermwerken bijvoorbeeld leidde tot vermoeidheid bij videoconferenties. Grenzen tussen werk en privé vervaagden. Vooral voor werkende vrouwen en koppels met een dubbele carrière was dit heftig. Ze waren genoodzaakt om een oplossing te vinden voor de kinderopvang terwijl de scholen dicht waren.

Ook de beste werknemers met hart voor de zaak worstelden met werken op afstand. Net als werkzoekenden, want de gevolgen van de pandemie kregen ook grip op de arbeidsmarkt.

Reacties op de stress

Het onderzoek in Oklahoma laat ook zien hoe mensen manieren zochten om de stress de baas te blijven. Dat deden ze bijvoorbeeld door tijdens virtuele vergaderingen hun microfoon en camera uit te zetten. Hulpverleners gingen nog het beste om met de situatie. Opvallend vaak hebben deze professionals een proactieve persoonlijkheid waardoor ze beter kunnen inspelen op buitengewone situaties.

Wat de onderzoekers uit Oklahoma vooral verbaasde, was de enorme impact op persoonlijk gedrag en overtuiging. Sommige mensen gingen zich onkwetsbaar wanen voor de pandemie, anderen gingen mee in complottheorieën.

Deze omstandigheden waarin mensen meer op zichzelf werden aangewezen, maakten ook dat mensen op zoek gingen naar een betekenis en een doel in hun werk. Sommige sollicitanten heroverwogen hun streven naar hun droombaan. Dit leidde tot twee soorten van reacties. Sommigen trokken zich terug, bevangen door de angst voor hun sterfelijkheid. Maar anderen werden juist socialer en creatiever.

In de teams

Op de werkvloer werd het team een soort van toevluchtsoord tegen de stress. Vooral in teams waar medeleven te bespeuren was, voelden mensen zich veilig om meer hun stem te laten horen. Het onderlinge contact en het bespreken van wat er gaande was, smeedden een sterke band tussen teamleden. Ook zochten werknemers contact met teams waar ze normaal geen toenadering toe zouden zoeken. Maar de geborgenheid die een team schonk, werd tenietgedaan op het moment dat teamleden alleen nog maar op afstand mochten werken.

Leiderschap

De onderzoekers signaleerden ook dat de pandemie het beste in sommige leiders naar boven. Net als werknemers gingen ook leiders nadenken over de kans dat ze konden overlijden. In navolging daarvan kwamen ook de gedachten op over wat voor soort leider ze wilden zijn. Uit één onderzoek bleek dat dergelijke zelfreflectie sommige CEO’s ertoe bracht de donaties aan goede doelen te vergroten.

Leiders die gezondheid en veiligheid benadrukten konden rekenen op positieve reacties van hun werknemers. Zij zetten zich in om werknemers betrokken te houden bij de organisatie en voor een succesvolle terugkeer naar het werk. CEO’s die daar concreet aan bijdroegen zagen dat terug in betere prestaties van de organisatie. Maar dat had ook een nadeel. Soms werden werknemers in hun doen en laten wat al te afhankelijk van hun leiders.

Maar er waren ook leiders die juist slecht omgingen met de situatie. Ze gingen mee in racistische en stigmatiserende typeringen over waar het virus vandaan kwam. Daarmee maakten ze het voor sommige werknemers nog moeilijker dan het al was. Soms vergrootten narcistische leiders de onzekerheid van middenmanagers die in deze periode vooral steun nodig hadden van hun leidinggevenden.

De onderzoekers zagen ook dat vrouwelijke leiders vaak beter dan mannelijke leiders in staat waren om empathie te tonen en vertrouwen te schenken. Dat leidde vaak tot betere resultaten.

Impact op organisaties

Voor organisaties was het moeilijk om cruciale beslissingen te nemen: de zaak openhouden of sluiten? Wat te doen met de prijzen, de inkoop, de productie, de financiering? Er waren geen richtlijnen en geen precedenten waar ze zich op konden oriënteren. Daarom keken organisaties vooral naar elkaar. Werknemers, klanten en leveranciers keken ook naar de organisaties. Hoe beter organisaties konden omgaan met de omstandigheden, hoe groter de waardering.

Organisaties die gewend waren om meer in menselijk kapitaal te investeren, deden dat ook tijdens de pandemie. Ze kozen minder vaak voor bezuinigingen en ontslagen en vaker voor het behoud van de organisatiecultuur.

Impact op de samenleving

Gedurende de pandemie werd de wereld kleiner. Over de hele wereld zat iedereen in hetzelfde schuitje. Het gevoel over de voor- en nadelen van werken op afstand werd breed gedeeld.

De verschillen deden zich vooral voelen als het ging om de reactie op de uitdagingen. Die waren vooral cultureel bepaald. In sommige landen hadden mensen al meer ervaring met pandemieën, lockdowns en afstand houden. Ook het bestempelen van ‘essentiële’ en ‘niet-essentiële’ werknemers beïnvloedde de houding en het gedrag. Mensen aan wie een heldenrol werd toegedicht, bijvoorbeeld zorgmedewerkers, hadden weinig op met zulk soort etiketten.

Waar wetenschappers zich nu het hoofd buigen over de vraag hoe een volgende pandemie het hoofd geboden kan worden, is het volgens de onderzoekers uit Oklahoma goed als leiders zich afvragen hoe ze hun organisaties voorbereiden hierop.