Vage ‘purpose’ laat medewerker koud: betere balans tussen idealisme en pragmatisme nodig

Volgens onderzoek herkent slechts een kwart van de werknemers zich in de 'purpose', ofwel de bestaansreden, van hun organisatie. Vaak doordat de formulering van purpose vaag of hoogdravend is. Een purpose die wel motiveert, moet de balans vinden tussen idealisme en pragmatisme, schrijven Darren Ashby en Atif Sheikh.

Volgens een onderzoek uit 2019 van PricewaterhouseCoopers voelde slechts 28 procent van de werknemers zich verbonden met de purpose van hun bedrijf. Dat kan tot diverse problemen leiden, schrijven adviseurs en auteurs (‘Every Team Actually Doing Business Better’) Darren Ashby en Atif Sheikh van businessfourzero in de Harvard Business Review: als werknemers niet geloven in de purpose van het bedrijf, kan dit resulteren in kortetermijndenken en gebrek aan ambitie en het kan ertoe bijdragen dat mensen zich passief gaan opstellen of zelfs afhaken.

“Om de kracht van een purpose te kunnen ontsluiten en te gebruiken om het bedrijf vooruit te helpen, moeten leiders de juiste balans vinden tussen idealisme en pragmatisme”, schrijven zij. “Het bereiken van dit evenwicht begint met hoe je je doel in de eerste plaats bepaalt, maar het gaat elke dag verder met hoe je beslissingen neemt, je strategie uitvoert en iedereen samen in beweging houdt.”

Wie leiding wil geven aan purpose-driven teams, dient zich volgens hen vier belangrijke vragen te stellen:

1. Hoe wordt ons doel vandaag de dag uitgedrukt in het bedrijf?

Purpose is een groot idee, krachtig uitgedrukt, geleid met volle overtuiging – op een manier die je teams inspireert tot gerichte, toegewijde actie. Het opstellen van een geweldige ‘purpose statement’ is dus een zaak van het grootste belang. Zo’n statement is zorgvuldig opgesteld. De woorden zijn belangrijk. Een slecht geschreven, vage, moeilijk te onthouden statement zal jou of je teams niet helpen betere beslissingen te nemen, en het zal werknemers zeker enthousiasmeren. De statement moet bovendien zeer duidelijk zijn, eenvoudig zijn en strategische nuance bevatten: waar je wel en niet actief wilt zijn, wat je bedrijf uniek maakt, wie het zal helpen en welke impact het zal hebben op lange termijn. De statment moet tot een langetermijnoriëntatie hebben. Om ervoor te zorgen dat je bedrijf en je teams gedreven worden door de purpose, moet de statement duidelijk maken waar je naar streeft, een oproep tot actie die transformatie en innovatie noodzakelijk maakt.

Een voorbeeld: de oorspronkelijke purpose statment voor Arxada, een chemiebedrijf dat gespecialiseerd is in industriële producten en microbiële oplossingen, was “Het dagelijks leven veiliger, schoner, gezonder en groener maken”. Het was vrijwel hetzelfde als die van alle concurrenten. De nieuwe statement is “Betere wetenschap om de moeilijkste uitdagingen op het gebied van conservering op te lossen”. Dit laat de balans tussen idealisme en pragmatisme perfect zien – het doel wordt zowel ambitieus als ambitieus genoemd, maar ook specifiek voor hun eigenlijke activiteiten.

2. Biedt onze purpose kansen en zijn er daarom veranderingen nodig?

Een goede purpose biedt niet alleen meer kansen voor je bedrijf, het dwingt ook tot moeilijke keuzes en verandering.

De auteurs spreken van ‘Bin, Bank or Build’: een purpose geeft aan wat een bedrijf moet weggooien, behouden juist verder aan moet bouwen. Dit kan betrekking hebben op allerlei zaken: bedrijfsonderdelen, innovatie, processen, soorten talent, aspecten van de cultuur, manieren van werken en belangrijke capaciteiten die ontwikkeld moeten worden.

Leiders en teams kunnen op grond van de purpose bin/bank/build-keuzes maken.

3. Zijn de purpose en de strategie geïntegreerd?

Purpose-driven organisaties hebben één set doelgerichte bedrijfsdoelen en een strategie die groei en impact van elkaar afhankelijk maakt. Teams zijn glashelder over wat ze moeten leveren, hebben een grote betrokkenheid bij de kernstrategie en voeren beide effectief uit.

Als je je purpose niet gebruikt om je huidige bedrijfsstrategie en langetermijnplanning aan te sturen, dan zal het werknemers duidelijk worden dat ze niet geïntegreerd zijn. De richting van je organisatie zal dan onduidelijk zijn.

4. Hoe kan ik de purpose gebruiken om het dagelijkse werk te beïnvloeden?

Leiders hebben over het algemeen een voorliefde voor actie. Als hen wordt gevraagd om tijd vrij te maken van hun drukke schema om zich weer met hun purpose bezig te houden, mompelen ze vaak binnensmonds iets over navelstaren. Het is echter nuttig om je werknemers volledig te betrekken bij de purpose van het bedrijf, en het loont om daarvoor tijd in te ruimen. Als je wilt dat ze zich inzetten voor de purpose van het bedrijf, dan moet je ze uitnodigen om deel te nemen aan open gesprekken hierover. Nodig ze uit om mee te denken en te plannen op hoog niveau.

Eenrichtingscommunicatie is niet voldoende. Zorg dat mensen – werknemers, teamleden – dieper gaan nadenken over hoe de purpose van de onderneming hen en hun dagelijkse werk beïnvloedt. Ze zullen samen met jou beginnen te worstelen met de eisen die aan hen gesteld worden door de purpose. Niet iedereen zal zich kunnen vinden in de purpose. Dat is een goed teken. Het betekent dat je een richting uitzet die helder is afgebakend. Er zullen momenten van inzicht, onenigheid, opwinding en angst volgen. Discussies hierover zorgen dat het inzicht in de purpose van de onderneming verschuift van de leider naar het bedrijf als geheel en door alle betrokkenen wordt geïnternaliseerd.

Gerelateerde artikelen