Hoe kunnen leiders een ‘altijd aan’-cultuur ombuigen naar een duurzame cultuur?

Californië overweegt het strafbaar te maken om contact op te nemen met medewerkers buiten werktijd. Het recht om de verbinding met de werkgever te verbreken buiten werktijd wint wereldwijd aan kracht. In diverse landen (Australië, Frankrijk, Italië, Slowakije, Luxemburg, Portugal, Canada) is daarvoor wetgeving in de maak.

Maar in wetenschappelijke kringen is men ervan overtuigd dat niet de wet, maar een cultuurverandering nodig is om de altijd-aan mentaliteit op en buiten het werk te stoppen. Die altijd-aan cultuur krijgt gestalte in mails, sms en whatsapp-berichten vanuit de organisatie naar medewerkers op alle uren van de dag, de avond en zelfs de nacht, tot in het weekend toe.

Vooral medewerkers met een hoog niveau van ’telepressure’ zijn slachtoffers, zij ervaren druk om op werkgerelateerde berichten te reageren

De gevolgen zijn bekend: moeite om het werk psychologisch los te laten, conflicten thuis en op het werk en emotionele uitputting. Vooral medewerkers met een hoog niveau van ’telepressure’ zijn slachtoffers, zij ervaren druk om op werkgerelateerde berichten te reageren. Op termijn lijden hun werkprestaties daaronder.

Vier docenten en een hoogleraar van INSEAD Business School hebben een draaiboek ontwikkeld voor het vervangen van de altijd-aan cultuur voor een gezonde werkcultuur die aandacht schenkt aan het herstelvermogen van medewerkers.

Prioriteit schenken aan werk boven al het andere

De altijd aan-cultuur doet zich vooral voor bij organisaties die werknemers aanmoedigen om prioriteit te geven aan werk boven al het andere en zichzelf altijd en overal beschikbaar te stellen voor hun werk. Dat is ongeacht of deze verwachtingen werkelijk leven bij leiders. Soms zijn het de medewerkers zelf die denken dat het belang van het werk boven alles gaat.

Organisaties die dit niet willen, moeten investeren in het veranderen van deze ‘ideale werknemerscultuur’ naar de ‘ideale werkplekcultuur’. Werkomstandigheden moeten het welzijn van werknemers bevorderen.

Dat dit onvoldoende gebeurt, in de ogen van de INSEAD-wetenschappers, komt doordat organisaties onwetend zijn over hun vermogen om iets te veranderen. Als gevolg hiervan moeten werknemers mogelijk het heft in eigen handen nemen om een ​​gezonder evenwicht tussen werk en privéleven te bereiken.

Technische audit

De vier INSEAD-academici adviseren werknemers om na te denken over hun gedrag en gebruik van technologie. Voer een “technische audit” uit door te tellen hoe vaak berichten van en over het werk worden ontvangen en beantwoordt buiten werktijd. Is de telefoon altijd in de buurt, ook ’s nachts? Staat de telefoon op de stille modus of in de vliegtuigmodus?

Niveau van verbondenheid

Stel duidelijke grenzen voor de bereikbaarheid door te bepalen wat een redelijk niveau van connectiviteit na het werk is, zo luidt een tweede advies. Houd er rekening mee, aldus het kwartet INSEAD-wetenschappers, dat promotiekansen in het geding zijn als de organisatie trots is op permanente beschikbaarheid van medewerkers. Medewerkers die daar niet in mee willen gaan, moeten overwegen om een andere werkomgeving te kiezen.

Communiceren

Medewerkers die de grenzen van hun beschikbaarheid hebben vastgesteld, doen er goed aan om die te communiceren met collega’s. Voer een eerlijk gesprek over motieven en afwegingen. Wijs erop dat de ruimte die u nodig hebt uw prestatievermogen vergroot.

Dwingen tot nadenken

Denk er als manager of medewerker over na om druk uit te oefenen op anderen in de organisatie om hun beschikbaarheid buiten werktijd te heroverwegen. Daag de organisatie uit om na te denken of ‘altijd aan’ beter is dan onbereikbaarheid buiten werktijd.

De rol van leiders

Uiteindelijk zijn het de leiders die de altijd-aan cultuur daadwerkelijk moeten ombuigen. Vooral in organisaties waar de altijd-aan cultuur welig tiert is dat belangrijk, omdat leiders in dit type organisaties relatief veel macht hebben. Leiders moeten nauwkeurig aangeven welke cultuur de plaats moet innemen van de altijd-aan cultuur. Ze moeten laten zien waarom een andere cultuur beter is en hoe deze het leven van werknemers zal beïnvloeden.

Het inzetten van middenmanagers

Hoezeer leiders het belang van cultuurverandering ook benadrukken, ze staan op te grote afstand van de werkvloer waar de organisatiecultuur wordt beleefd. Het zijn de middenmanagers die de verandering van de altijd-aan cultuur moeten vormgeven in de praktijk. Deze managers hebben geleerd om de cultuur te bestendigen die door de leiders in het vaandel wordt gehesen. Leiders moeten daarom culturele waarden benadrukken die van belang zijn voor het team, zoals welzijn of de gezonde balans tussen werk en privé.

Experimenteren met een nieuwe cultuur

Stel middenmanagers in de gelegenheid om nieuwe culturele aspecten op het werk uit te proberen. Laat ze werknemers aanmoedigen om hun ideeën in te brengen. Dit kan leiden tot bijvoorbeeld nieuwe vergaderformaten, communicatiestijlen en feedbackmechanismen die prioriteit geven aan het welzijn van werknemers en een constante beschikbaarheid van werk ontmoedigen. Zo helpen leiders de middenmanagers om een nieuwe cultuur te vertalen in de dagelijkse praktijk die een duurzame en positieve werkomgeving creëert.