Hoe creëer je als leider een organisatiecultuur die de purpose het beste ondersteunt?

Purpose-denken leidt tot verkeerd beoordelen medewerkers
Doelen bereiken die verder gaan dan alleen winstgevendheid, vraagt een purposegerichte organisatiecultuur. Of die tot stand komt, hangt van drie factoren af, aldus Rodolphe Durand en Ioannis Ioannou.

Veel bedrijven hebben een doel dat verder gaat dan alleen winst maken. Ze willen ook ethisch handelen en verantwoordelijkheid nemen voor de samenleving en het milieu. Maar niet alle bedrijven slagen erin om hun woorden om te zetten in daden. Wat maakt het verschil? De organisatiecultuur, stellen Rodolphe Durand, bijzonder hoogleraar doelgericht leiderschap van de business school HEC in Parijs, en Ioannis Ioannou, universitair hoofddocent strategie en ondernemerschap aan de London Business School in een artikel in de Harvard Business Review.

Een sterke organisatiecultuur kan een bedrijf helpen om zijn doel te bereiken en zich te onderscheiden van de concurrentie. Maar hoe creëer je zo’n organisatiecultuur? De auteurs geven drie adviezen, gebaseerd op voorbeelden van succesvolle bedrijven.

1. Leiders op alle niveaus belichamen de doelstellingen

Leiders, op alle niveaus, moeten het bedrijfsdoel oprecht uitdragen en uitleggen. Ze moeten het goede voorbeeld geven en laten zien dat ze de waarden van het bedrijf naleven. Zoals Netflix, dat een cultuur van innovatie en vrijheid stimuleert, of LUSH, dat een cultuur van duurzaamheid en activisme bevordert.

2. De doelstellingen zijn tastbaar en belangrijk voor teamleden

Medewerkers maken een bedrijf doelgericht en winstgevend. Het is essentieel dat ze begrijpen hoe hun specifieke rol het overkoepelende doel van het bedrijf kan versterken en er tastbaar aan kan bijdragen. Terwijl teamleiders de toon zetten, hebben teamleden speelruimte nodig om hun keuzes autonoom te kunnen afstemmen op het bereiken van het doel, zodat een doelgerichte cultuur diep verankerd raakt.

De auteurs geven vier ‘kernacties’ die leidinggevenden kunnen overwegen om de juiste balans tussen vrijheid en gebondenheid te bereiken.

a. Doel vertalen naar dagelijkse functies.
Om medewerkers beter te laten begrijpen hoe hun dagelijkse taken en verantwoordelijkheden bijdragen aan het overkoepelende bedrijfsdoel, wordt het “Team Playbook” van Atlassian als voorbeeld genomen. Dit playbook is meer dan alleen een handleiding; het fungeert als een verzameling tools voor workshops die team samenwerking verbeteren. Hierin komt het bedrijfsethos duidelijk naar voren, met principes als “open bedrijf, geen gelul” en “bouwen met hart en balans”. Het biedt medewerkers een tastbare weergave van hoe hun rol verbonden is met het bedrijfsdoel en teamdoelstellingen.

b. Integreren van perspectieven van teamleden.
Een actieve zoektocht naar inzichten van teamleden over de interactie tussen het bedrijfsdoel en winstgevendheid bevordert inclusiviteit. Een voorbeeld is Cisco, dat een cultuur van vertrouwen, innovatie en maatschappelijke betrokkenheid heeft opgebouwd. Door werknemers aan te moedigen hun passies na te streven, samen te werken en bij te dragen aan relevante doelen, ontstaat er een betrokkenheid op basisniveau. Dit is vooral waardevol wanneer onderwerpen zoals duurzaamheid en diversiteit direct betrekking hebben op markten of klanten.

c. Balans vinden tussen doelgerichte autonomie en richtlijnen voor besluitvorming.
Het stimuleren van werknemers om beslissingen te nemen in lijn met de kernwaarden van de organisatie, zoals bij Zappos, kan innovatie en klantgerichte oplossingen bevorderen. Tegelijkertijd is het belangrijk om duidelijke principes en richtlijnen te bieden, zoals Starbucks doet met gedetailleerde leidende principes op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie.

d. Bieden van constructieve feedbackmechanismen.
Om continue groei en afstemming op het bedrijfsdoel mogelijk te maken, is feedback essentieel. Spotify integreert bijvoorbeeld feedback en ondersteuning via agile methoden. Hierdoor kunnen teams autonoom werken, problemen oplossen en nieuwe producten ontwikkelen. Het feedbacksysteem is gekoppeld aan het bedrijfsdoel, wat een cultuur van innovatie en uitmuntendheid bevordert.

3. De doelstellingen zijn verankerd in het beloningssysteem

Gedrag dat in lijn is met het bedrijfsdoel moet worden erkend en beloond. Dit kan zowel financieel als niet-financieel zijn, zoals salaris, bonussen, promoties, erkenning, feedback, of opleiding. Het is belangrijk dat de beloning eerlijk en transparant is, en dat het niet alleen gericht is op kortetermijnresultaten, maar ook op langetermijnimpact. Zoals bij Patagonia, dat een cultuur van milieubewustzijn en activisme beloont.

Gerelateerde artikelen