Uw talent management wel effectief

Nog geen derde van de bedrijven kunnen de veranderingen van nu voldoende bijbenen in hun organisatie, zo blijkt uit onderzoek van CEB. Logisch zou je kunnen zeggen, want de snelle veranderingen vragen nogal wat van mensen. Volgens de directieleden die CEB ondervroeg blijkt dat in vergelijking met drie jaar geleden leiders hun doelen minder helder hebben (59 procent), het noodzakelijk is dat werknemers nieuwe vaardigheden leren (80 procent), het risico op onenigheid in het bestuur groter is (49 procent eens, 30 procent oneens), er meer cross-functionele samenwerkingen moeten plaatsvinden (78 procent).

Wat vraagt dat van het talent management? Volgens Jean Martin, Talent Solutions Architect van CEB zijn er vier uitdagingen.

Win de oorlog om talent.

Er komt steeds meer concurrentie voor steeds minder functies. Wie bijvoorbeeld marketingmanagers of management analisten zoekt, krijgt het enorm zwaar. Daarbij komt nog dat organisaties steeds minder grip krijgen op zoektocht naar werknemers. Slechts 20 procent van de kandidaten reageert op formele, door het bedrijf gestuurde informatie. De rest via andere bronnen zoals social, blogs en het fysieke netwerk.

Wat HR kan doen? Martin: “Krijg meer grip op de communicatie, maak een goede eerste indruk en manage de verwachtingen. Zorg voorts vanaf het begin voor een realistisch beeld van de functie en zoek samen met kandidaten uit of ze echt een goede klik hebben met het bedrijf, de cultuur en de functie. Zorg zelf ook voor goede instrumenten om te meten welke kandidaat het beste past.”

Zorg voor een talent portfolio in plaats van een talent pijplijn.

Op dit moment is slechts 28 procent van de leiders vooraf als dusdanig aangewezen. Dat vraagt om een ander successie management. Martin: “Kijk niet naar wat er nu mist in een organisatie, maar veel meer naar leiderschapskwaliteiten die over het algemeen leiden tot het behalen van strategische doelen. Probeer zo breed mogelijk in de organisatie te zoeken naar talent. Dit kun je doen door te zorgen voor een grote transparantie in wensen van HR, maar ook in competenties van werknemers. Zorg er voorts voor dat je voor verschillende scenario's talent hebt klaarstaan voor leiderschapsposities. En niet zoals nu vaak gebeurt – voor één type toekomstscenario. En vergeet niet het zittende managementteam continu te wegen: zitten deze mensen nog wel op de juiste plek?”

Er is in veel organisaties weinig vertrouwen in leiders. Slechts 27 procent van de businessunits heeft managers die voldoen aan de eisen van de nabije toekomst. Managers hebben dan ook een veel ingewikkelder taak. Ze hebben veel meer stakeholders dan vroeger (zegt 61 procent). Volgens 85 procent hebben ze ook meer verantwoordelijkheden, hun teams zitten niet langer bij elkaar maar zijn geografisch verspreid (58 procent). Martin: “Dat vraagt om een ander type leiderschap. We moeten van individualistische leiders naar enterprise leadership. Deze mensen hebben een sterk oog voor individuele doelstellingen, maar vooral ook voor de bijdragen die andere teams leveren. Hij focust op manieren om elkaar te versterken en laat het eigen team dezelfde houding aannemen. Zo vergroten ze hun bijdrage aan een hogere omzet.”

Heb oog voor het volledige spectrum van high potentials.
In veel organisaties worden high performers al snel gezien als high potentials, maar slechts in 15 procent van de gevallen is dat ook daadwerkelijk het geval. Martin: “Let minder op performance, maar zorg dat je een duidelijk zicht hebt op de drie eigenschappen van een hipo: aspiratie, ability en engagement. Mensen die dat in hoge mate hebben, hebben de grootste kans hoge posities te bemachtigen, succesvol te zijn en niet voor die tijd de organisatie te verlaten.”