Hoe optimaliseer je het samenspel tussen lijnmanagement en HR?

Line management enactment is een enigszins verhullende term om het moment aan te duiden waarop lijnmanagers HR-beleid en -activiteiten, zoals werving en selectie en performance management, tot leven brengen in hun dagelijkse werk. Het gaat om een viertal activiteiten:

• Implementing – Het implementeren van de verschillende HR-activiteiten. Dit wordt meestal samen met de HR-afdeling gedaan. Denk aan de introductie van een nieuw performance management systeem.
• Enacting – Het zelf kennis nemen van die activiteiten en hun achterliggende systematiek, zodat je ze ook daadwerkelijk gestalte kunt geven.
• Leading – Het goede voorbeeld daarin geven qua toepassing (rolmodel).
• Controlling – Leidinggevenden moeten erop toezien dat het HR-beleid en de daarbij behorende activiteiten ook daadwerkelijk uitgevoerd worden door medewerkers.

“Zorg voor extra ondersteuning van lijnmanagers bij hybride werksituaties”

Waarom het vaak misgaat

Die vier activiteiten zijn essentieel voor de samenwerking tussen HR en de lijn, zodat het HR-beleid adequaat wordt uitgevoerd. In de praktijk schort het daar echter nogal aan. Dat komt door het ontbreken van een of meer van de volgende vijf elementen (Guest en Bos-Nehles, 2013):

• Hebben leidinggevenden überhaupt zin om HR-taken uit te voeren of geven ze liever de voorkeur aan andere (kern)taken van hun functie?
• Hiermee in samenhang: Hebben leidinggevenden er tijd voor?
• Zijn leidinggevenden er voor toegerust? Beschikken ze over de juiste competenties?
• Krijgen ze voldoende ondersteuning en advies van hun HR-manager?
• Zijn de desbetreffende HR-activiteiten en -instrumenten voldoende duidelijk en gebruiksvriendelijk?

Factoren voor succes volgens onderzoek

Vanuit wetenschappelijk onderzoek zijn de volgende factoren verklarend voor het verschil in succesvolle toepassing van HR-activiteiten door lijnmanagers:

• Ability, oftewel HR-kennis en -bekwaamheden. Dus training ingeval deze elementen ontbreken is zeker geen overbodige luxe.
• Motivatie, hetgeen sterk samenhangt met de waargenomen waarde van HR voor het werk en verantwoordelijkheden van de lijnmanager.
• Gelegenheid hebben in termen van tijd, aandacht en digitale ondersteuning.
• Je verantwoordelijkheid nemen; erop aanspreekbaar zijn dat HR-taken en -processen een integraal onderdeel vormen van je werk als leidinggevende.

De implicatie hiervan is dat HRM – of zoals sommigen het liever noemen people management – een kerntaak is in het werk van elke lijnmanager. Een kerntaak die dus ook waardering verdient en waarvan de kwaliteit van de uitvoering ook onderwerp van gesprek zou moeten zijn in periodieke functionerings- en ontwikkelingsgesprekken.

In het bovenstaande herkennen we ook het alom bekende AMO-model (waarbij AMO staat voor Abilities, Motivation en Opportunities), maar dan specifiek toegepast op de HR-taken van de lijnmanager.

Vragen die elke lijnmanager kan stellen

In mijn eigen werk als leidinggevende aan de universiteit werd ik regelmatig door de HR-functie benaderd om met mijn afdeling deel te nemen aan een pilot om ervaring op te doen met een nieuw personeelsinstrument. Bijvoorbeeld op het gebied van prestatiebeoordeling. Ik stelde dan altijd de volgende drie vragen

• Draagt het bij aan het beter bereiken van de doelen van mijn afdeling?
• Gaan mijn medewerkers er beter van presteren qua onderwijs en onderzoek?
• Is het toepasbaar (of levert het averechtse onvoorziene effecten op)?

Bij drie keer een positief antwoord deed ik eraan mee en in geval van een negatief antwoord zei ik botweg: “Nee, we doen niet mee met die pilot.”

Voorwaarden voor succesvolle implementatie

Voorgaande heeft later geleid tot het ontwikkelen van een model (Paauwe, 2024:83), waarbij de mate van implementatie van HRM-taken door de lijnmanager, en de mate waarin hij of zij de toegevoegde waarde van de HR-functie ervaart, afhankelijk is van de volgende kenmerken:

• Dragen de HRM-activiteiten bij aan de doelen van de organisatie of afdeling?
• Zijn ze consistent, onderscheidend, duidelijk, voorzien van heldere instructies en zijn ze gebruiksvriendelijk?
• Sluiten ze aan bij de bekwaamheden en motivatie van de manager?

Tot slot helpt het ook als de manager in een vroeg stadium betrokken wordt bij de ontwikkeling van de desbetreffende HR-activiteit of -programma. Co-creatie (Hewett en Shantz, 2021) is extreem belangrijk voor de latere effectieve toepassing en de waardering voor de toegevoegde waarde van de HR-functie.

Extra aandacht voor hybride werken

Hybride werksituaties verdienen in het bijzonder aandacht als het gaat om de uitvoering van HR-taken door lijnmanagers. Uit onderzoek (zie onder meer Gartner en Gallup data, 2024) blijkt keer op keer dat hybride werksituaties – dus met veel medewerkers die thuiswerken – een extra belasting vormen voor leidinggevenden. Met alle gevolgen van dien voor het risico van een dalende betrokkenheid, stress en dreigende burn-out van de leidinggevende. Zorg ervoor dat die categorie lijnmanagers met name een beroep kan doen op ondersteuning door HR.

References

• Guest, D., & Bos-Nehles, A. (2013). HRM and performance: The role of effective implementation. In: J. Paauwe ,D.E. Guest, & P. Wright (Eds.), HRM and Performance: Achievements and  challenges (pp. 79-96). Chichester: Wiley-Blackwell.
• Hamid Roodbari, Atieh S. Mirfakhar, Jordi Trullen, Mireia Valverde, Chidiebere Ogbonnaya, (2025)
• What works for whom in which circumstances in successful HRM implementation? A realist synthesis, Journal of Business Research, Volume 188, 2025,
• Hewett, R. & Shantz, A. (2021). A theory of HR co-creation. Human Resource Management Review, 31(4), 1-17. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2021.100823
• Paauwe, J. (2024). Progressing performance and well-being at work: Travelling the loop. Edward Elgar Publishing. Cheltenham UK.

HRM-afdeling met maximale impact

Hoe richt je een HR-afdeling in die echt waarde toevoegt aan de organisatie? Deze masterclass biedt strategisch inzicht in het effectief inrichten van HR-dienstverlening met behulp van het rollenmodel van Ulrich, procesoptimalisatie en agile samenwerking. Je leert hoe je vanuit duidelijke rolverdelingen en flexibiliteit maximaal bijdraagt aan het realiseren van de organisatiestrategie.

Meer informatie