Door Raymond de Looze

Het goede nieuws is: mensen zíjn non-stop lerende wezentjes. Daar hoef je niks voor te doen. We herhalen als mensen dingen waar we succes mee hebben, die ons iets opleveren. Dat leidt tot vaste gedragspatronen, waar we allemaal tot over onze oren mee gevuld zijn. Elk van die gedragspatronen heeft ooit geholpen. Maar: geen enkel patroon helpt in alle gevallen. 

Zodra iemand het voordeel van ander gedrag of andere keuzes ervaart, gaat het vanzelf

Medewerkers doen dingen zoals ze die doen, omdat het hun iets oplevert. Maar dit kan ze er tegelijkertijd van weerhouden om iets anders te proberen, met alternatieven te experimenteren. Want als mensen dingen anders gaan doen, raken ze ook altijd iets kwijt. Om toch afscheid te kunnen nemen van gedragspatronen, helpt het eerst te onderkennen wat ze precies opleveren. Dat is een belangrijke stap. Want het is moeilijk om afscheid te nemen van iets waarvan je je niet bewust bent. 

Afgerekend

Die stap is vaak uitdagend, bijvoorbeeld als de opbrengst bestaat uit iets waar iemand niet per se trots op is. Denk aan: ‘Op deze manier hoef ik nooit echt verantwoordelijkheid te nemen.’ Of: ‘Als ik niks doe, kan ik ook niks fout doen, want daar word je op afgerekend.’ Linksom of rechtsom is er altijd een opbrengst, voor elk patroon van elk persoon. Nu of in het verleden. ‘Het levert mij niks op, ik heb er alleen maar last van’ is dus nooit het goede antwoord.   

Niet alleen individuen maar ook organisaties kennen hun vaste patronen. Met de bijbehorende opbrengst- en schaduwkant. Bijvoorbeeld medewerkers die ondanks aanmoediging van de directie nooit met ideeën komen. Of teamleden die elkaar of klanten nergens op durven aanspreken. Of iedereen heeft het continu over samen doen en samenwerken, waarbij onduidelijk blijft wie er nou eigenlijk verantwoordelijk voor is. 

Wat is zo’n hardnekkig ineffectief patroon in jouw organisatie? Stel jezelf over dat patroon de volgende twee vragen:

1. Wat levert dit patroon jouw medewerkers op?
2. Hoe draagt de organisatie (bijvoorbeeld het management, de cultuur, de KPI’s) bij aan het ontstaan en instandhouden van dit patroon?

Het voordeel ervaren

Maar hoe krijg je medewerkers nu zover dat ze afstand nemen van hun ineffectieve patronen? Dat kunnen ze uiteindelijk alleen zelf. Je kunt medewerkers twintig keer vertellen dat ze iets op een bepaalde manier moeten doen. En als je de baas bent, dan heb je kans dat ze het daarna een tijdje doen. Of het in elk geval proberen. Maar als je heel even de andere kant op kijkt… Dan vallen ze terug in het oude gedrag. Herkenbaar? 

Het helpt evenmin om medewerkers vaker te vertellen wat goed is voor hen, voor de organisatie of voor de klanten. Of om hetzelfde nog beter uit te leggen, maar dan in andere woorden. De kans is groot dat ze dat wel weten. 

Hoe kun je iemand het voordeel van alternatief gedrag laten ervaren?

De uitdaging is om medewerkers zélf te laten ervaren wat het voordeel van alternatief gedrag voor hen is. Dat het effect daarvan lijn is met wat zij zelf willen. Neem bijvoorbeeld een leider, die ontdekt dat zijn connectie met medewerkers verdiept, nadat hij zich een aantal keren kwetsbaar opstelt en een persoonlijk dilemma deelt. 

Of een accountmanager die de relatie met een klant ziet verbeteren, nadat hij die confronteert met zijn eigen bijdrage aan de samenwerking. Zodra iemand het voordeel van ander gedrag of andere keuzes ervaart, gaat het vanzelf. 

Andere vragen

Het gaat er dus om hoe je iemand het voordeel van alternatief gedrag kunt laten ervaren. Bijvoorbeeld door vragen te stellen. En dan niet de geijkte vragen, het type vragen dat gericht is op het probleem van de dag (‘Wat moet ik die klant mailen?’), maar vragen over de wijze waarop iemand tot een oplossing gekomen is. Of juist niet. 

Het gaat om vragen vanuit nieuwsgierigheid en openheid, zonder oordeel. Een paar voorbeelden: Wat is het effect van jouw houding op anderen? Wat levert het je op om het zo te doen? Wat weerhoudt je ervan anderen aan te spreken? Wat kun jij hier zelf anders in doen? Gaat dit nou over jou of over het oordeel dat jij denkt dat die ander over jou heeft? Wat zou je een collega adviseren als die zich in jouw situatie zou bevinden? En de evergreen: wat kan je hiervan leren? 

En bedenk: instructies of adviezen zijn geen vragen. Die komen voort uit degene die ze aandraagt, niet uit degene die het effect van andere opties zou willen ervaren. Ook van adviezen verpakt als vragen, met als doel iemand naar jouw superslimme oplossing te loodsen, hoef je geen wonderen te verwachten. 

Experimenteren

Wat kun je nog meer doen om iemand het effect van ander gedrag te laten ervaren? Door hem of haar uit te nodigen daarmee te experimenteren. Te spelen. En dat heeft tijd nodig. Want die vaste gedragspatronen heeft hij of zij al duizenden keren ingezet. Letterlijk. Zelfs als dat niet het gehoopte effect had, dan was de uitkomst in elk geval vaak voorspelbaar. En dat vinden mensen prettig. 

Met nieuw gedrag heeft iemand nog geen ervaring, de uitkomst is onzeker. Dat is voor sommigen behoorlijk eng. Nodig de ander uit om het toch te proberen, te experimenteren, vanuit de wetenschap dat het de eerste keer waarschijnlijk niet perfect verloopt. Je kunt moeilijk verwachten dat iets de eerste keer net zo goed gaat als gedrag dat al eindeloos herhaald is. 

Het is vaak vrij eenvoudig om de handen op elkaar te krijgen voor algemene uitspraken als: ‘Iedereen maakt fouten’ en ‘van fouten leer je’. Daar is niemand op tegen. Maar voelen medewerkers daadwerkelijk de ruimte en de vrijheid om te experimenteren? Om te leren van wat er niet zo goed ging? En misschien wel net zo belangrijk: hoe (zeker) weet je dat? 

Niet aandurven

De vraag is wat dit alles betekent dit voor jouw rol als eindverantwoordelijke voor de ontwikkeling van medewerkers. Misschien benadruk je regelmatig dat het prima is als mensen fouten maken, terwijl ze vervolgens toch geen nieuwe dingen proberen. Het vraagt in elk geval ook een kritische blik op het leiderschap van de organisatie. 

Wat heb je als CHRO of als managementteam gedaan, om de patronen waar je vanaf wilt, te creëren of in stand te houden? Wat is het gevolg als een medewerker iets probeert dat niet goed uitpakt? In hoeverre laat je als leider zelf zien dat je met nieuwe gedragsopties experimenteert? En lukt het vanuit het leiderschap om de verantwoordelijkheid die medewerkers krijgen samen te laten gaan met vrijheid om dat in te vullen? 

Ik nodig je vooral uit om ook zelf te experimenteren, en te accepteren dat dat misschien anders uitpakt dan je had gehoopt. 

Raymond de Looze is bedrijfskundige en jurist, die zich na een carrière in internationale projecten volledig richtte op zijn ware passie: de ontwikkeling van mensen. Naast schrijver van DIY Goeroe is hij mede-oprichter van Double-OO, dat professionele organisaties een doordacht proces voor ontwikkeling biedt. 

Foto: Asha Gaalman Fotografie