Het ultieme instrument voor elke leider: 7 klassieke interventies om anderen te beïnvloeden

Onderzoek door LinkedIn polste gebruikers naar de belangrijkste vaardigheden die medewerkers moesten hebben. In de talrijke, kleurrijke antwoorden kwam één vaardigheid bovendrijven: het vermogen om invloed uit te oefenen. Zonder invloed geen verandering, en zonder verandering geen vooruitgang.

Invloed is een vaardigheid die elke leider kan ontwikkelen, ongeacht hoe ervaren of onervaren hij is

Dit onderzoek inspireerde Steve Martin om de zeven sleutels voor invloed weer op te poetsen, die Robert Cialdini veertig jaar geleden beschreef in Influence – The Psychology of Persuasion. De bestseller van de inmiddels tachtigjarige Cialdini beleeft nog steeds de ene na de andere herdruk.

Steve Martin, CEO van Influence at Work en verbonden aan de Columbia Business School, fungeerde jarenlang als co-auteur van Cialdini, oud-hoogleraar psychologie en marketing aan de Arizona State University en Stanford-universiteit.

Effectieve invloed

Voor de London Business School deed Martin uit de doeken hoe groot het effect kan zijn van zorgvuldig uitgeoefende invloed. Eenvoudig is die niet, schrijft hij op de website van de London Business School. Er is meer voor nodig dan alleen visie, bewijskracht en budget. Iedereen kent wel de frustratie van voorstellen die van tafel worden geveegd ondanks een gedegen plan en solide financiering. Het hebben van een goed idee is niet hetzelfde als dat idee omzetten in daden.

Voor het uitoefenen van invloed gelden meer regels dan logica, financiën en beleid. Veertig jaar geleden al schreef Robert Cialdini Influence – The Psychology of Persuasion, een boek over zeven universele principes van invloed. Tezamen halen die mensen over om in te stemmen met een verzoek, ongeacht de inhoud ervan. Dit zijn wederkerigheid, sympathie, eenheid, autoriteit, sociaal bewijs, toewijding/consistentie en schaarste.

Wederkerigheid

Een McDonald’s-restaurant in Bogotá, Colombia, ging over tot het uitdelen van ballonnen bij aanvang van kinderfeestjes. De omzet uit koffie steeg met twintig procent. Mensen voelden zich verplicht om bij een gift een gebaar terug te maken. Een ballon als cadeau voor een kind geldt in de beleving van de bezoekers als een gift aan de ouders. Die beantwoorden de gift door een kop koffie te bestellen, een wederkerig gebaar. De extra opbrengst in omzet liep in de miljoenen.

Degenen die anderen eerst willen helpen of iets geven, profiteren van een publiek dat bereid is de gunst terug te betalen. Wederkerigheid is niet alleen fundamenteel voor samenwerking, het speelt ook een belangrijke rol in de effectiviteit en samenwerking van teams, afdelingen en organisaties.

Leuk vinden

Mensen zeggen liever ja tegen mensen die ze leuk vinden. Hoewel veel factoren bijdragen aan leuk vinden, valt er één in het bijzonder op: gemeenschappelijke kenmerken. Bij een experiment over een onderhandeling kreeg een groep deelnemers de opdracht om zakelijk tot een deal te komen: tijd is geld, we komen ter zake.

Dertig procent van de deelnemers liep vast met deze aanpak. De andere groep moest tijd investeren in het leggen van een relatie met de wederpartij. 94 procent bereikte een akkoord, dat er nog beter uitzag dan dat van de andere groep.

Eenheid

Bij een onderzoek van sociaal psycholoog Mark Levine werd voetbalfans op weg naar een wedstrijd gevraagd om hulp te verlenen aan een geblesseerde hardloper. Hulpverlening betekende wel dat ze te laat zouden komen voor de voetbalwedstrijd. De fans waren eerder daartoe bereid als de hardloper het shirt droeg van hun favoriete voetbalploeg.

Deze experimenten illustreren de kracht van een gedeelde identiteit. Mensen zeggen eerder ja tegen iemand waarvan ze denken dat die een van hen is. Maar wat als de werkplek divers is? Daar moeten leiders zich vaak laten zien, zodat medewerkers een gevoel van eenheid kunnen krijgen. In de tweede plaats is het belangrijk om ideeën en voorstellen samen te ontwikkelen. Advies vragen in plaats van feedback zorgt ervoor dat anderen deelgenoot worden van een plan in plaats van toeschouwer.

Autoriteit

Mensen ontlenen zekerheid aan geloofwaardige experts. Of iemand als deskundig wordt ervaren, hangt af van de manier waarop die wordt geïntroduceerd. In een Brits onderzoek werden makelaars geïntroduceerd met hun expertise en kwalificaties voordat potentiële klanten hen ontmoetten. Het aantal taxaties steeg met twintig procent en het aantal transacties steeg met vijftien procent.

Sociaal bewijs

Uit talloze onderzoeken blijkt dat een eerlijke aantekening bij de verkoop met maar liefst achttien procent kan verhogen. Een voorbeeld is een experiment in een Brits restaurant, dat bij een van de desserts op het menu schreef dat dit het populairste dessert is. Mensen kijken naar het gedrag van anderen waarmee zij zich verwant voelen, alvorens een keuze te maken. Dat doen ze ook zonder dat ze dit gedrag zien; zelfs kennis van andermans keuzes beïnvloedt gedrag.

Leiders moeten zich bewust zijn van het gegeven dat negatief sociaal gedrag ook navolging krijgt. Te laat komen of grof taalgebruik wordt door medewerkers als normatief gezien en overgenomen.

Toezegging en consistentie

De meeste mensen ervaren druk om zich consistent te gedragen met hun waarden en toezeggingen. Vooral als deze vrijwillig zijn, moeite kosten en publiekelijk worden bekendgemaakt. Ontbreken deze normen en toezeggingen, dan blijft invloed gering. Brits onderzoek onder huiseigenaren wees uit dat niemand zin had om een bord op hun huis te hangen met de woorden: Rijd voorzichtig.

Maar in een wijk waar een bewoner een flyer op het dashboard van de auto had liggen met steun voor het bord, steeg het draagvlak voor het initiatief. Leiders die op deze manier invloed willen uitoefenen, moeten de vrijwilligheid in hun achterhoofd houden. Daarnaast is het belangrijk dat de instemming leidt tot een concrete handeling.

Schaarste

Het idee dat een bepaald goed schaars is, doet het verlangen ernaar toenemen. Denk nog even aan het hamsteren van toiletpapier in de eerste weken van de coronapandemie. Een experiment wees uit dat mensen geïrriteerd waren als ze om vier uur ’s ochtends een telefoontje kregen over een paar duizend euro die ze konden verdienen. Maar een telefoontje op hetzelfde uur met de mededeling dat ze zo’n bedrag konden verliezen, maakte meer belangstelling los.