Hoeveel executives zijn klaar om echt anders te denken?

Leiders van organisaties moeten veel ambitieuzere doelen gaan stellen en de organisatie waarde laten toevoegen aan de wereld in plaats van eraan te onttrekken. Dat stellen oud-CEO Paul Polman en Andrew Winston in hun nieuwe boek ‘Net Positive’.

De wereld staat momenteel voor grote uitdagingen; toenemende ongelijkheid en klimaatverandering zijn er slechts twee van. Een systeem dat niet voor iedereen werkt, zal vroeg of laat instorten. En het feit dat we meer van de aarde nemen dan zij kan regenereren, maakt dat het systeem niet duurzaam is. Ons economische systeem is gebroken en de scheuren worden steeds duidelijker in onze samenleving en in de natuur.

Met de ESG-kennis van de meeste executives is het dramatisch gesteld

Paul Polman was CEO van Unilever tussen 2009 en 2019. Hij heeft in deze periode geprobeerd van het voedings- en wasmiddelenbedrijf een duurzaam, purpose-gedreven organisatie te maken en heeft hier met het Unilever Sustainable Living Plan grote stappen in gezet. Andrew Winston is een duurzaamheidsexpert die eerder de boeken The Big Pivot en Green to Gold schreef. Hun gezamenlijk geschreven boek Net Positive - How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take heeft vooral tot doel executives te helpen die zich met hun bedrijven willen inzetten voor het oplossen van de problemen van de wereld – in plaats van deze te creëren en/of verergeren.

Radicaal anders

Stel je een staalbedrijf voor dat meer CO2 uit de atmosfeer haalt dan dat het uitstoot, een bedrijf in agricultuur dat de grond vruchtbaarder maakt en de biodiversiteit vergroot of een social-mediabedrijf dat mensen helpt de waarheid te vinden en het democratische proces te verbeteren. Dat zijn ‘net positive’ bedrijven; bedrijven die geen waarde onttrekken aan de wereld, maar juist waarde toevoegen.

Het is belangrijk dat moedige leiders veel ambitieuzere doelen gaan stellen

Een dergelijk bedrijf gebruikt alleen hernieuwbare energie, elimineert meer koolstof dan dat het produceert, creëert geen afval en bouwt alles circulair. Dat dit soort bedrijven er feitelijk nog niet zijn, klopt helemaal. Dat we ze keihard nodig hebben ook. Kijk alleen al naar het laatste klimaatrapport van de IPCC; dit is een noodsignaal aan de wereld om op ongekend radicale wijze de weg richting fossielvrij in te slaan omdat de gevolgen anders rampzalig zullen zijn. De hedendaagse politiek is te veel gefocust op de korte termijn om dergelijke uitdagingen adequaat aan te pakken. Volgens Polman en Winston is het aan het bedrijfsleven om deze kloof te dichten. Wie pakt de handschoen op?

The How Question

Het waarom van de radicale veranderingen die nodig zijn, begrijpen de meeste executives van bedrijven inmiddels wel. Het hoe er te komen vinden ze begrijpelijkerwijs een stuk lastiger. De omslag naar ‘net positive’ vraagt om moedige leiders die bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen voor de volledige impact van hun bedrijf. ESG staat zeker al prominent op de agenda, maar we gaan niet snel genoeg.

Bovendien is het met de ESG-kennis van de meeste executives dramatisch gesteld, vinden de auteurs. Daarom is het belangrijk dat moedige leiders veel ambitieuzere doelen gaan stellen en er alles aan gaan doen om te zorgen dat deze gehaald worden. Nagenoeg alle grote bedrijven hebben doelen gesteld voor CO2-reductie en duurzaam energiegebruik, maar slechts 15 procent zit op het niveau dat de wetenschap vereist om een ramp af te wenden.

Maar hier komt meteen een dilemma om de hoek kijken: investeerders die resultaten willen zien. Ieder kwartaal weer. En wanneer je een purpose aan het nastreven bent, kan het best eens een tijdje wat minder gaan met de winstgevendheid. Vijandige overnames worden dan een reëel gevaar voor beursgenoteerde bedrijven. Gelukkig was de winstgevendheid van Unilever ten tijde van het vijandige bod van Kraft Heinz in 2017 aantrekkelijk genoeg voor de aandeelhouders om tegen te stemmen.

Negen stappen naar ‘net positive

1.) Neem verantwoordelijk voor de brede impact van je bedrijf. Doe meer goed.
2.) Daag consumptie en groei uit.
3.) Focus op langetermijnwaardecreatie, terwijl je goede resultaten zoekt in het hier en nu.
4.) Bedien de belangen van meerdere stakeholders tegelijkertijd.
5. Zoek de samenwerking op en streef naar transformatieve verandering, ook buiten het bedrijf.
6). Heroverweeg de indicatoren en structuren van succes, zoals het BNP.
7.) Verbeter het sociaal contract, focus op levensonderhoudsvoorziening.
8.) Buig de curve op het kapitalisme en finance in het algemeen.
9.) Verdedig democratie en financiën, twee cruciale pijlers van de samenleving.


Bijna-doodervaring

Maar het was wel een bijna-doodervaring voor Polman. Conclusie, de aandeelhouders mogen niet vergeten worden. Maar voor veel bedrijven is het nu de enige stakeholder die telt en dat moet echt veranderen. De obsessie met kwartaalcijfers creëert een enorme druk die afleidt van de doelen die er echt toe doen. Wanneer we aandeelhouders in de bestuurdersstoel laten zitten, kunnen we geen nieuw systeem creëren dat het welzijn van de planeet en alle bewoners centraal stelt.

De obsessie met kwartaalcijfers leidt af van de doelen die er echt toe doen

De eerste stap richting netto positief is daarom verantwoordelijkheid te nemen voor je impact. Het aandeelhoudersmodel behandelt ongelijkheid en vervuiling als het probleem van iemand anders. Produceer je iets goedkoper omdat je fossiele brandstof gebruikt? Dan ben je winstgevender omdat je een kostenpost hebt verlegd naar de samenleving. Netto positief ondernemen is een andere manier van denken; je bent volledig eigenaar van de negatieve impact die je bedrijf maakt en je kunt je daar niet langer aan onttrekken. De planeet is ook een stakeholder – de grootste zelfs – en ze maakt duidelijk dat ze niet blij is met hoe ze momenteel behandeld wordt.

Een tip van Polman en Winston is dat je niet alle stakeholders tegelijk kunt prioriteren, dus kies je ieder jaar een andere focus: het ene jaar zijn het je werknemers, dan is het samenwerking met Ngo's, dan weer hernieuwbare energie en dan komen de aandeelhouders weer aan de beurt.

Systeemverandering

Een ander kenmerk van ‘net positive’ ondernemingen is dat ze de samenwerking met andere partijen zoeken om systemische veranderingen te bewerkstelligen. In de eigen operatie is wellicht slechts zo'n 30 tot 40 procent van problemen met uitstoot of mensenrechten te realiseren. Om het allemaal op te lossen, moet het onderliggende systeem worden veranderd. Dat vereist samenwerken met peers, leveranciers, communityleden, Ngo's, overheden en consumenten. Succesvolle partnerships vragen om vertrouwen en dat vereist weer transparantie. Transparantie over waar je succesvol in bent én waarin je – tot nu toe – gefaald hebt.

Een succesvol partnership vraagt om vertrouwen, en dat vereist transparantie

Volgens de auteurs is het huidige westerse model gebaseerd op twee misvattingen. De eerste is Adam Smith's ‘Invisible Hand’-principe, dat heeft geleid tot een kapitalistisch systeem vrijwel zonder beperkingen. In Smith's werk was de onzichtbare hand slechts een voetnoot en het had betrekking op zijn optimistische visie op de mensheid. Hij geloofde dat de rijke en succesvolle mensen uit intrinsieke beweging bij zouden willen dragen aan het algemeen belang.

De tweede misvatting betreft Darwins uitspraak ‘survival of the fittest’. Hij heeft dat nooit zo gezegd. Hij argumenteerde er zelfs tegen en stelde dat juist compassie voor de mensheid een cruciale succesfactor was. Aanpassingsvermogen (‘fitness’) is weliswaar belangrijk, maar de natuur – en in het verlengde daarvan ons economische systeem – is geen kooigevecht tot de dood. Ecosystemen (en economische systemen) floreren juist op samenwerkingen die voor meerdere partijen voordelig zijn.

De ‘net positive’ leider

Een leider van een netto positief bedrijf is het tegenovergestelde van een koude geldmachine of zielloze ‘company man'. Het is juist een goed mens die zijn of haar morele kompas op orde heeft en wiens woorden en daden altijd met elkaar in overeenstemming zijn. Deze leiders dagen de ‘business as usual’-attitude uit en bezitten veel empathie. Wanneer zij niet de pijn voelen die we aan de natuur toebrengen, zijn deze leiders niet geschikt om een duurzaam bedrijf te leiden.

De leider van een netto positief bedrijf heeft zijn morele kompas op orde

De ‘net positive’ leider denkt ook tien keer groter. Wanneer je advocaat geen hartaanval krijgt na het zien van je duurzaamheidsbeloftes doe je het nog niet goed. Dit vraagt om veel moed, want er zijn enorme tegenkrachten. Voor finance-mensen in de organisatie is de uitdaging het grootst, stellen de auteurs. Zij voelen voortdurend de analisten in hun nek hijgen en ook zijn financials vaak risicomijders – en dat is het tegenovergestelde van netto positief.

Bij Unilever gaven ze de CFO, Graeme Pitkethly, daarom twee extra rollen. Ze lieten hem Unilever vertegenwoordigen bij de World Business Council for Sustainable Development en hij werd vicevoorzitter van de taskforce inzake klimaat-gerelateerde financiële risico's, een protocol dat elke CFO moet begrijpen. Dit zijn bij Unilever HR-acties geweest om de ziel van finance echt te betrekken bij het purpose-denken. Dit type leiderschap leidt op den duur, als je er lang genoeg mee doorgaat, tot een ‘net positive’-cultuur. En dat trekt zowel nieuwe werknemers als klanten aan. Driekwart van de nieuwe hires bij Unilever komen vanwege de duurzame missie.

Olifanten in de (bestuurs)kamer

Polman en Winston eindigen hun betoog met de negen onderwerpen die niet langer door Raden van Bestuur genegeerd of aangemoedigd kunnen worden. Dat zijn: belastingontduiking, corruptie, overbetalen van executives, de verkeerde aandeelhouder betalen (share buy backs), onvoorbereide boards (gebrek aan ESG-kennis), mensenrechten & arbeidsrechten, lobbyen, politieke beïnvloeding en diversiteit & inclusie.

De opdracht die bestuurders krijgen van de auteurs: ga proactief met deze uitdagingen aan de slag en doe dat op authentieke wijze. Neem daarbij verantwoordelijkheid en wees transparant over hoe je het doet, aldus de auteurs. En bereid je voor op weerstand uit verwachte en onverwachte hoek, want die gaat zeker komen. De CEO van het grootste Japanse pensioenfonds realiseerde zich dat zijn fonds het alleen goed kan doen als de samenleving als geheel het goed doet, dus maakte hij ESG kernonderdeel van zijn beleggingsstrategie. De grootste weerstand kreeg hij niet van buitenaf, maar van zijn eigen investment team.

Idealistische illusie?

Maar na verloop van tijd wordt ‘net positive’-denken onderdeel van de cultuur. Bij Unilever dacht men de eerste paar jaar dat de duurzaamheidsambitie over zou waaien. Na acht jaar heeft iedereen het programma geaccepteerd, of is vertrokken. De missie voor executives: maak van deze manier van denken het dominante gen in je bedrijfscultuur, in plaats van het recessieve gen. De uitdaging is groot, maar in het vooruitzicht ligt een bloeiende, rechtvaardige, gezonde en koolstofvrije wereld die werkt voor iedereen nu en voor de komende generaties. Onmogelijk? Een idealistische illusie? Alleen vanuit de huidige mindset.

* ESG staat voor Environmental, Social en Governance (Milieu, Maatschappij en Governance) en verwijst naar de drie centrale factoren in het meten van de duurzaamheid van een belegging.

Boek Polman

Net Positive
How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take
Auteurs: Paul Polman Andrew Winston
Harvard Bsiness Review Press, 2021