Hoogleraar Lidewey van der Sluis: “Arbeidsrelatie wordt steeds meer een leasecontract”

Naar eigen zeggen was Van der Sluis degene die talentmanagement in Nederland introduceerde. Toen zij in 2007 als universitair hoofddocent Bedrijfskunde aan de Vrije Universiteit verbonden was, werd zij benaderd door Nyenrode. Met het rapport van McKinsey onder de arm had Nyenrode de wens om werk te maken van ‘the war on talent’. Van der Sluis kreeg de ruimte om een leerstoel rondom dat thema in te richten. Zij bouwde toen het vakgebied Strategisch talentmanagement op de fundamenten van de arbeidseconomie en strategisch personeelsmanagement en HRM. In 2008 volgde haar oratie en sindsdien timmert zij met haar leerstoel en externe partners aan de weg. Dat doet zij vanuit het Powerhouse Competing for Talent waar zij leiding aan geeft.  

Hoe kan het dat strategisch talentmanagement in Nederland zo laat pas aandacht kreeg? 
“Aanvankelijk waren de reacties op het thema weinig verheffend. Toen ik met de opbouw van het vakgebied begon kreeg ik veel kritiek te verduren. Mensen zeiden: talent gaat toch gewoon over resources, kunnen we ons niet gewoon bezig blijven houden met HRM.”

Waar kwam deze negatieve reactie vandaan?
“Mogelijk omdat de praktijk nog te veel met andere dingen bezig was, zoals bijvoorbeeld competentiemanagement. Men was nog niet klaar voor strategisch talentmanagement. Daarnaast hebben mensen altijd moeite met nieuwe denkkaders en veranderen”.

Inmiddels staat talentmanagement hoog op de HR-agenda. Hoe verklaart u de huidige populariteit van het onderwerp?
“De concurrentie tussen bedrijven is heviger dan ooit. Economieën zijn opener dan ooit en markten worden steeds toegankelijker, internationaler en dynamischer. Daarnaast heeft het internet meer transparantie gebracht, ook qua bereikbaarheid en beschikbaarheid van talent. Personeel is één van de grootste kostenposten in veel bedrijven. Het vinden, benutten en ontwikkelen van mensen staat daarom hoog op de agenda. Bedrijven staan dagelijks voor investeringsvraagstukken zoals de keuze om te investeren in mensen of in techniek.”

Het managen van talent komt dus neer op het managen van de kosten?
“Het gaat om het managen van de kosten én de opbrengsten van die mensen. De waarde die mensen toevoegen aan het bedrijf moet hoger of gelijk zijn dan de kosten dan diezelfde mensen. Waarde is echter subjectief en tijd- en contextafhankelijk. Om het predicaat talent te ontvangen, moet je weten wat men in het bedrijf waardevol vindt en hoe ze dat meten. Organisaties zoeken nu naar die ankerpunten. Het gebruik van HR-data of HR-analytics kan hierbij uitkomst bieden. Toch kan dat een valkuil zijn, want er is zoveel te meten. De vraag is wat je wilt meten om te bepalen of iemand waarde creëert. Dat is een gewetensvraag aan het management van een onderneming en wordt als het goed is beantwoord vanuit de missie en kernwaarden van de organisatie.”

Vindt u het dehumaniserend om mensen uit te drukken als kostenpost of de economische waarde die zij vertegenwoordigen?
“De arbeidsrelatie wordt steeds meer een leasecontract. Het gaat over de gebruiksrechten op mensen. In de arbeidsrelatie ziet ingesloten dat je de talenten van de mensen mag gebruiken ten behoeve van de organisatiedoelstellingen. Daar zit nu eenmaal een geldstroom onder. Medewerkers vertegenwoordigen de waarde die ze toevoegen.”

In hoeverre hebben mensen invloed op de waarde die ze toevoegen? Kunnen we de talenten die we hebben altijd beïnvloeden?
“Er zijn twee soorten talenten. Eén daarvan zijn de aangeboren eigenschappen. Daar heeft talentmanagement minder mee te maken. Daarnaast zijn er een hoop zaken die zijn aan te leren. Waarde kun je toevoegen via kennis, kunde of karakter. Kennis is het gemakkelijkst aan te leren. Kunde oftewel vaardigheden zijn al iets lastiger te ontwikkelen. Karakter is de lastigste van de drie. De wil om er iets van te maken, de ambitie om te werken. Mensen selecteren op basis van hun werkhouding en mentaliteit is daarom belangrijk. Hiermee bouw je de organisatiecultuur. Ik zou niet willen zeggen dat er een goede of slechte mentaliteit bestaat. Er zitten verschillen tussen mensen zoals er ook verschillende organisatieculturen bestaan. Als je wilt weten welke mensen waarde kunnen gaan creëren in jouw organisatie, moet je nagaan welke mensen kunnen aarden in je organisatie. Zij zullen gaan bloeien en groeien. Als metafoor gebruik ik dan weleens de voetballerij. Als organisatie moet je weten aan welke competitie je wilt meedoen. Het niveau van de competitie bepaalt de gewenste werkhouding. Meedoen aan de Champions League vraagt om andere spelers – talenten – dan deelname aan de lokale zaterdagmiddagcompetitie. Bepalen welke spelers je nodig hebt, is een bestuurs- of managementvraag. 

Wie op een openstaande vacature wil reageren, treft meestal een functieprofiel. Grof gezegd een lijst van noodzakelijke competenties en vaardigheden. HR-directeur Thomas Mulder pleit voor mentaliteitsprofielen in plaats van functieprofielen. Kunt u zich in dit idee vinden?
Ja, dat klinkt eigentijds en visionair.

U schreef met Monique de Vos het boek Sporen van talent waarvoor twintig bekende Nederlanders die de top bereikten, zijn geïnterviewd In het boek wordt de gouden driehoek besproken van kwaliteit, mentaliteit en mogelijkheden. Kunt u deze driehoek kort toelichten?
Ja, dat heb ik in 2014 gepubliceerd in het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties. De elementen van de branddriehoek leggen drie factoren bloot, die de arbeidskracht van medewerkers bepalen. De brandstof van arbeidskracht bestaat uit talenten en kwaliteiten. De zuurstof van arbeidskracht zijn omstandigheden en mogelijkheden, die ruimte geven aan talenten en kwaliteiten. De temperatuur, ook wel aangeduid met ontstekingsenergie, weerspiegelt de mentaliteit, motivatie en bevlogenheid van een medewerker. Het werkklimaat kan de passie, het innerlijke vuur, het wel of niet aanwakkeren en talenten doen verstikken, dan wel doen groeien en bloeien. In de driehoek van arbeidskracht wordt iemand een talent bij een optimaal samenspel tussen de drie elementen.