“Met de informele managementtechnieken van familiebedrijven wordt het meeste bereikt”

Bram Krijnen luistert als partner namens Crowe Foederer aandachtig naar het verhaal van Somers. Ze zijn het er samen over eens dat er vaak onterecht gesproken wordt over ‘traditionele familiebedrijven’.
Want aan ‘traditioneel’ kleeft iets passiefs, en dat is de PALI Group juist niet. Het is een ondernemend en tastbaar bedrijf in vee en vleesproducten, de gehele keten bestrijkend. Opgericht in 1959 door twee Brabantse kalverhandelaren. De kinderen van de ene, Paridaans, leiden nu het bedrijf.

“Het lijkt hier allemaal relatief eenvoudig, maar het is niet minder professioneel”

In het mkb wordt HR steeds belangrijker, weet Krijnen. PALI Group is met duizend medewerkers, waarvan 350 eigen werknemers, een fors mkb-bedrijf. Wat speelt er bij zo’n familiebedrijf, dat anders is dan bij corporate bedrijven?

Somers: “We lopen niet te koop met succes en beslissingen worden meestal vanuit intuïtie genomen. Het onderbuikgevoel is heel belangrijk. We meten niet alles door en het lijkt hier allemaal relatief eenvoudig, maar het is niet minder professioneel.”

Ze wijst op wetenschappelijk onderzoek dat heeft aangetoond dat met deze informele managementtechnieken van familiebedrijven het meeste wordt bereikt. Ook op het gebied van HR.
Qua staf is PALI Group bijvoorbeeld met 15 procent gegroeid de afgelopen ruim twee jaar. “We trekken nu andere mensen aan, die nadenken over continuïteit en duurzaamheid. Dat vinden ze bij ons. We hebben daardoor goede mensen binnengehaald.”

En het ziekteverzuim is minder dan vier procent, zeer laag voor een productiebedrijf. Het arbeidsethos is vaak zelfs zo hoog dat ze zieke mensen naar huis moet sturen, ze willen blijven doorwerken. Overwerk en grote drukte? “Dat is helemaal geen discussie.”

Groeien tijdens corona

De coronacrisis werd geen grote crisis voor PALI Group. “Wij zijn vooral in onze backoffice doorgegroeid terwijl andere sectoren op slot gingen. Ook dat was een besluit vanuit intuïtie, echt tegen de wind in. Want onze afzetmarkten, zoals de horeca, zaten wel totaal op slot.”

Veel producten belandden daardoor in de vrieshuizen. “Die hebben we nu royaal kunnen verkopen. Qua omzet zijn we de coronatijd dus prima doorgekomen. Dat was ook gewoon ondernemen, maar wel op gevoel. En dat is het grote verschil met corporate bedrijven.”

Ze kan daar ruimschoots uit eigen ervaring over meepraten. Bij corporate bedrijven moest ze businesscases schrijven die door de directie werden beoordeeld en weer bij haar terugkwamen. En het duurde maar. “En hier is het een kwestie van gewoon doen wanneer ik met een goed voorstel kom. Dat vertrouwen is er vanzelfsprekend.”

Dat vertrouwen heeft ze moeten verdienen, sinds ze in februari 2020 binnenkwam. Ze trof een ‘traditionele HR’, eigenlijk een afdeling personeelszaken die zich vooral met administratieve zaken bezighield.
Ze kreeg snel na haar aantreden de vrijheid en de ruimte om HR in te richten. Ze was toen de derde medewerker van de afdeling en inmiddels is de zesde medewerker in aantocht. “Ik moest wel uitleggen waarom die groei nodig was en wat het ging opleveren.”

“Het was echt nodig om het anders te doen, want er passeerden steeds meer HR-vragen de directie”

Vanuit het onderbuikgevoel

Na een proces van zo’n twee jaar werd HR kort voor de komst van Somers toegevoegd aan de directie. “Beslissingen binnen een familiebedrijf nemen soms ook tijd in beslag, maar als het besluit genomen is dan gaan we ervoor. Het was echt nodig om het anders te doen, want er passeerden steeds meer HR-vragen de directie. Kwesties als personeelskrapte en arbeidsmigranten.”

Krijnen knikt. “Dus de directie zoekt dan hulp, dat zie je overal gebeuren in het mkb. Directies van familiebedrijven weten vaak heel goed waar ze strategisch heen willen. Men realiseert zich gelukkig inmiddels ook dat het hoofdstuk ‘people focus’ ook een essentieel onderdeel is van die strategie. Daar hoort vaak een hoger volwassenheidsniveau van HR bij, weg van de administratie. Het organiseren van ‘people focus’ is makkelijk gezegd maar men worstelt vervolgens vaak met de ‘hoe-vraag. Het inrichten van een HR-team met de juiste competenties en de juiste partners is dan ook essentieel voor het behalen van strategische doelen.”

Bram Krijnen

Somers werd meteen gevraagd om de directie te ontzorgen. “Ik mocht aan de gang gaan en mijn kunstje doen, echt nog vanuit het onderbuikgevoel.”

“Corona bood HR de kans zich te profileren”

Ze kon direct aan de bak, als Miss Corona van PALI Group. Samen met haar crisisteam zorgde ze ervoor dat alle overheidsregels perfect werden nageleefd, en het bedrijf zo door kon draaien. De avondklok, wel of niet rijden in Duitsland, afstandsregels. “Dat liep heel soepel, en dat zag ik vaak niet in andere bedrijven. Hier was geen enkele discussie bij alle maatregelen, ook niet bij het invoeren van het mondkapje. De mensen luisterden naar me, ook omdat ik de familie Paridaans vertegenwoordigde, en daarmee de normen en waarden binnen het bedrijf. Corona bood HR de kans zich te profileren.”

Dag en nacht werken was het. Het resultaat: stevig doorgroeien en geen grote corona-uitbraken in de vestigingen.

Basis op orde

Susan Somers heeft 25 jaar ervaring in HR en werkt altijd met een vaste aanpak. “De basis moet eerst op orde zijn, wil je als HR waarde kunnen toevoegen. Het moet een zoemende machine zijn, qua mensen en systemen. Daarna kun je gaan optimaliseren.”
Een van die optimalisaties is het management traineeship dat vorig jaar werd gestart. “Daarmee willen we mensen binnenhalen die echt wat te bieden hebben en daarnaast vijf tot tien jaar nodig hebben om op een gewenst niveau te komen.”

Daarom biedt PALI Group studenten uit mbo4 een hbo-traject plus een traineeship aan. “We willen niet concurreren met de grote spelers zoals Albert Heijn en Jumbo. Dus we hebben een doelgroep aangeboord die eager is om zich te ontwikkelen en deze kans te grijpen.”
De selectie gebeurt zorgvuldig, met assessments en simulaties. “Om het ontwikkelpotentieel te bepalen. Je wilt een hbo-denkniveau hebben.”

Na een snuffelstage ‒ waarbij de trainees boven de sterkte zijn ingezet om het bedrijf, de mensen en de processen te leren kennen ‒ van drie maanden op drie verschillende plekken in de organisatie zijn er nog vier kandidaten die het komende anderhalf jaar het traject vervolgen. Drie daarvan kwamen binnen als uitzendkrachten. “Zij zijn nu een voorbeeld hoe je door kunt groeien. Dat creëert meer betrokkenheid en het inspireert ook anderen.”

“Het is beter de managers één stapje vooruit te laten zetten dan als HR drie stappen vooruit te zetten”

Training van managers

Daarbij worden zij consequent begeleid en gecoacht. Ook de vestigingsmanagers worden getraind in hoe ze de werkstudenten het beste kunnen begeleiden. “Met het HR-team en een externe partij leren we ze een ‘people bril’ op te zetten. We doen dat zorgvuldig en niet te snel. Het is beter de managers één stapje vooruit te laten zetten dan als HR drie stappen vooruit te zetten.”

Het resultaat van die aanpak is onder meer dat HR niet meer bij alle beoordelingsgesprekken zit. De managers voeren die gesprekken zelf, met een door HR aangereikte toolkit. Het was een gewenningsproces. “Eerst ‘verschuilden’ ze zich achter HR. Nu vinden ze het prima en weten ze hoe je medewerkers motiveert. Soms kan het schuren maar in dat gesprek ontstaat vooral verbondenheid en vertrouwen. Het creëert heel veel en betekent een nieuwe rol voor de managers, terwijl ze dat vaak niet in de gaten hebben.” Somers toetst met HR nog wel of de afspraken worden nagekomen.

Vertrouwensband

Onlangs had ze een gesprek met Martijn Paridaans, een van de eigenaren. Hij vertelde haar dat HR nu echt zichtbaar is en niemand om deze afdeling heen kan. Toen hij ook nog zei dat het vertrouwen in haar honderd procent is en ze onderdeel van de familie is, leverde dat een wowmoment op bij haar. “Dat heb ik dan toch maar mooi bereikt. Zonder corona had dat moment een half jaar langer geduurd.”

Niet dat ze hem blindelings volgt. “Ik geef tegengas en dat vindt hij soms niet leuk. Maar hij staat open voor discussie en is gevoelig voor goede argumenten.”

De grote vertrouwensband doet haar goed. “Dat hoort bij de familie en ligt echt heel anders bij corporate bedrijven. Daar zijn de beslislijnen stroperiger, is er vaak sprake van een politiek spel en spelen er persoonlijke carrièrebelangen.”

Als een vis in het water is ze bij PALI Group. “Ik ben heel concreet en tastbaar, ook wanneer ik zaken bespreek. Afspraak is afspraak, vind ik ook erg fijn.”

Ze sluit dus naadloos aan bij de bedrijfscultuur, stelt Krijnen vast. “Iemand met de benadering vanuit het corporate domein zou hier geen goede match zijn. Dit accordeert.”
Somers: “Je verbindt je niet alleen aan het bedrijf maar ook aan de familie. Je voelt je er onderdeel van. Dit moet wel bij je passen. Ik voel mij beter bij een familiebedrijf.”

Niet te snel

De komende anderhalf jaar heeft ze nog uitgetrokken om de basis te optimaliseren. Daarna moet het people management ‘in zijn volle omvang’ bij de lijnmanager liggen. Dan breekt ook de tijd aan om meer te doen met zaken als vitaliteit en employer branding. “We willen zichtbaar zijn en ons meer als aantrekkelijke werkgever profileren. We zitten met HR nu in de transitiefase van een pioniersorganisatie naar een gestructureerde organisatie. We zijn met een professionaliseringsslag bezig qua leiderschap en processen. Het zijn nu nog te vaak heldendaden.”

In die ontwikkeling hoort ook meer automatisering en digitalisering aan de onderzijde en het werven van analytisch talent voor de bovenlaag van het bedrijf.

Maar vooral niet te snel gaan, weet Susan Somers. “We gaan niet revolutionair te werk en soms moet je drie stappen terug als de actualiteit daar om vraagt. Het vliegwiel is langzaam maar zeker op gang aan het komen.”

Susan Somers is HR-directeur bij PALI Group

Bram Krijnen is partner bij Crowe Foederer