“HR is vooral een kwestie van gezond boerenverstand”

Na een carrière bij onder meer Vendex, Stork Nolte en Sulzer belandde Raessens ruim twintig jaar geleden bij de Brabantste bouwer Heijmans. In zijn rol als HR-directeur ziet hij de bouwsector en het personeelsbestand van zijn bedrijf in de afgelopen jaren sterk veranderen. Deze ontwikkelingen nopen Raessens strategisch te handelen. Toch wil hij het niet ingewikkelder maken dan het is. “HR is voor 90 procent je gezonde boerenverstand gebruiken”, zegt de HR-directeur

“Door de toenemende complexiteit van projecten hebben we meer hoogopgeleid personeel nodig met uiteenlopende achtergronden”, aldus Raessens. Deze hoogopgeleide krachten zoeken vaak naar specifieke uitdagingen. “Sommige mensen willen hier komen werken, omdat ze gehoord dat we aan een mooi project werken. Dan komen ze hier binnen en zeggen ze: ik wil hier wel werken, maar dan wel bezig zijn met die technische installatie voor dat ene ziekenhuis”, illustreert Raessens. “Aansprekende projecten helpen absoluut in de werving.”

Heijmans streeft dan ook naar het binnenhalen van integrale projecten waar alle kennis en kunde die de organisatie bezit bijeenkomen. “Dat is historisch zo gegroeid. Sommige bouwbedrijven hebben een ander businessmodel en zijn minder gecentraliseerd. Wij willen uitdragen dat we één Heijmans zijn”, vertelt Raessens. Op HR-gebied betekent dit dat er één ziektekostenregeling, één autoregeling en één onkostenregeling zijn. “Heijmans is geen verzameling van dorpsaannemers. Wij willen geen bedrijf zijn waar mensen op de bouwplaats discussies voeren over verschillende autoregelingen. Dat er verschillende onderdelen binnen het bedrijf zijn is alleen handig voor de aansturing”, zegt de HR-directeur.  “Zaken als HR, finance, communicatie en IT zijn centraal georganiseerd”, licht Raessens toe. 

Ondanks de gecentraliseerde structuur heeft het bouwbedrijf afdoende flexibiliteit in de ogen van Raessens. “Flexibiliteit is geen doel op zich. Er zijn capaciteiten die we het hele jaar nodig hebben, maar er zijn ook specialisten die wij incidenteel inzetten. Voor dat laatste is er een flexibele schil nodig. Maar als iedereen flexibel is, wat is dan nog je onderscheidend vermogen? Alle bouwbedrijven hebben dezelfde machines en kunnen hetzelfde wek uitvoeren. Het verschil zit hem in de mensen die het werk doen”, stelt Raessens.

De benodigde flexibiliteit komt deels in samenwerking tot stand met recruiteringsbureau’s. “Voorheen werkten we met veel partijen, maar we zijn overgestapt op preferred suppliers. Deze partijen krijgen van ons automatisch alle vacatures door. Zo hebben ze geen acquisitiekosten. Ze krijgen twee weken voorsprong en moeten aangeven of zij de functie denken te kunnen vervullen of dat wij verder moeten kijken met andere partijen”, zegt Raessens.

Dankzij deze samenwerkingen en de standaardisatie van zaken als HR-correspondentie en arbeidscontracten houdt Raessens meer tijd over “om zich met de business te bemoeien”. De HR-directeur is desondanks wars van modieuze terminologie als businesspartner. “Wat had je dan anders willen zijn? Het is vanzelfsprekend dat je als HR-medewerker ook met de business bezig bent”, meent Raessens. 

De toenemende diversiteit leidt in de optiek van de ervaren HR-directeur tot meer perspectieven en derhalve tot betere projecten. De Brabander illustreert dit met een voorbeeld van een dorpsquiz waar aan deelnam. “Bij een dorpsquiz zijn er tientallen teams die opdrachten moeten vervullen. Tijdens een van de opdrachten kregen we een matrix met allemaal getallen door elkaar. In het begeleidend schrijven stond dat de getallen 1 tot en met 62 door elkaar gehusseld waren. En wij moesten uitzoeken wat er zo bijzonder aan deze matrix was. Zelf ben ik niet zo’n rekenwonder. Gelukkig had ik enkele actuarissen en econometristen in mijn team. Zij sloegen direct aan het rekenen, maar kwamen er ook niet uit. Toen heb ik nog eens een blik geworpen op de matrix en ik zag dat het een veld van 9×7 vakken, dus 63 getallen was. Dit betekende dat er ergens een leeg vak moest zijn. Mijn meer afstandelijke blik hielp om anders naar de situatie te kijken”, vertelt Raessens.

Voor het samenstellen van  teams met een diverse achtergrond gebruikt Heijmans onder meer het teamdiagnoseprogramma Management Drives. Hoewel je voor het bouwen van een brug nog steeds “hardcore techneuten” nodig hebt ziet Raessens door de veranderende eisen in de bouwwereld het personeelsbestand veranderen. “Tegenwoordig is het voortraject steeds belangrijker. Je hebt omgevingsmanagers nodig die voorlichten en met omwonenden praten. Ook zijn er steeds meer prestatieprojecten. In het verleden lagen risico’s bij de opdrachtgever, nu niet meer. Dus worden tenders en projectvoorbereiding van steeds grotere betekenis. Eigenlijk moet de uitvoering saai en voorspelbaar zijn”

Raessens ziet Heijmans als een projectenorganisatie bij uitstek. “Projectevaluatie is dan ook cruciaal. Het is verleidelijk om bij een goed project te denken ‘waarom zouden we?’, terwijl je bij een minder succesvol project geen zin hebt in een evaluatie. Van alle projecten moet je leren”, stelt Raessens. Heijmans probeert medewerkers te stimuleren om problemen binnen een project zo snel mogelijk te melden, zodat er bijtijds ingegrepen kan worden. Leren gebeurt in de visie van Raessens dan ook voor 70 procent op de werkvloer. “Twintig procent komt uit coaching en begeleiding, de resterende 10 procent uit opleiding”, aldus de HR-directeur. Opleidingen biedt Heijmans het liefst aan binnen de eigen Heijmans-academie. “Zo kun je de opleiding het best laten aansluiten bij de eigen organisatie. Als je iemand een leiderschapscursus buiten de deur laat doen leert hij mogelijk vooral hoe leiding te geven in een decentrale organisatie”, zegt Raessens. Ook intern rouleren van functie is een nuttige manier om te leren, denkt de HR-directeur. “Maar mensen moeten wel lang genoeg in een functie zitten om van hun eigen fouten te leren”, meent Raessens.

Naast het opleidingsinstituut heeft Heijmans ook een eigen Arbo-servicecentrum in huis. “Dit hadden we eerst uitbesteed, maar daar waren we niet tevreden over. Nu kunnen we sneller handelen. Belt een medewerker op met rugklachten dan verwijzen we hem direct door naar een rug adviescentrum. Daar hoeft geen Arbo-arts tussen te zitten. Zo heeft de medewerker snel duidelijkheid”, zegt Raessens. Hij is niet “per se” tegen outsourcen. “Je streeft een bepaalde kwaliteit na en die probeer je zo kostenefficiënt in te vullen.”

Behalve HR-directeur is Raessens ook werkgeversvoorzitter van de onderhandelingsdelegatie voor de bouw cao. In die rol zit hij vaak met de vakbonden om tafel. In deze gesprekken zijn werktijden vaak een heikel punt. “Infrastructurele projecten worden steeds meer in het weekend en in de nacht uitgevoerd. Je kunt de A2 immers niet overdag afsluiten. Flexibiliteit is dus steeds belangrijker, terwijl de bouwsector van oudsher een 8-tot-4-mentaliteit heeft. Dus moet je mensen inhuren die ‘s nachts willen werken. Dat ze daar extra voor betaald worden lijkt mij normaal”, stelt Raessens. Hij ziet nog wel een toekomst voor vakbonden mits zij transformeren. “Vakbonden zijn een gezonde tegenmacht. In mijn optiek is er weinig toekomst voor overkoepelende afspraken. In die zin heeft de ondernemingsraad meer toekomst dan de vakbond. Er is meer behoefte aan maatwerkoplossingen dan aan bedrijfstakbrede cao’s”, denkt de Brabander. 

Als uitsmijter vragen wij HR-directeuren naar hun favoriete boek. Raessens (her)leest graag het boek Waren de goden kosmonauten van de Zwitserse schrijver Erich von Däniken. Het boek uit 1968 beschrijft hoe buitenaardse wezens in de prehistorie invloed hebben gehad op de mensheid. Hoewel ik de theorieën van Von Däniken niet geloof, vind ik het leuk hoe hij op een andere manier naar gangbare zaken kijkt.”