HR: koester performancemanagement!

Ik denk dat we ervoor moeten waken om het kind met het badwater weg te gooien; er is niets mis met performancemanagement!

Vijf overwegingen om performancemanagement te koesteren!

1. Performancemanagement en performancemeting zijn niet hetzelfde

Een belangrijk onderdeel van performancemanagement is het geven van feedback aan mensen opdat ze hun prestaties kunnen verbeteren. Een probleem hierbij is dat veel mensen werk uitvoeren dat lastig meetbaar is. Daardoor is het niet eenvoudig om concrete en zinvolle feedback te geven. Bijkomend nadeel is dat de feedback vaak slechts eenmaal per jaar wordt gegeven door iemand (meestal ‘de baas’) die de medewerker zelden echt in actie heeft gezien.

Om feedback wat concreter te maken, hebben we waarderingsschalen in het leven geroepen. Hele groepen studenten zijn afgestudeerd op dit onderwerp. Vaak betekent ‘1’ dat er aanzienlijke verbetering mogelijk is en staat ‘5’ voor uitmuntende prestaties, maar inmiddels hebben we een grote verscheidenheid aan schalen voorbij zien komen.

Het is weinig zinvol om slechts eens per jaar feedback  te krijgen over je prestaties, zeker niet wanneer de baas dit op een neerbuigende manier doet. Bovendien is het over het algemeen moeilijk te bepalen hoe je de performancerating kunt gebruiken om je sterke punten te verbeteren. Het helpt ook niet als de performancemeting wordt gebruikt om je te vergelijken met anderen en zo je salarisverhoging te bepalen.

Het is echter een te gemakkelijke oplossing om een slecht systeem niet te verbeteren, maar het in zijn geheel af te schaffen.

2. Het meten van prestaties helpt om beter te worden

Als u uw prestaties wilt verbeteren, helpt het om feedback te krijgen. Ik ben een loper en ik wil mijn prestaties op de halve marathon verbeteren. Alleen een bot cijfer om mijzelf te vergelijken met andere lopers is weinig behulpzaam. Tijdens mijn laatste halve marathon eindigde ik als nummer honderd in een veld van 400, en ik was nummer 10 van de mensen in mijn leeftijdscategorie. De performancemeting die ik zou hebben gekregen was een 4 op een vijfpuntsschaal: boven verwachting. Dank u wel, maar deze feedback helpt me niet om mijn prestaties te verbeteren. De wedstrijd is een resultaat van vele variabelen. Mijn leeftijd (moeilijk te veranderen), mijn fysieke conditie, mijn gewicht, de manier waarop ik heb getraind, mijn motivatie op de dag van de wedstrijd et cetera. Gelukkig kan ik door allerlei apps veel meten en is de prestatie in dit geval zeer duidelijk omschreven: de tijd die het me kost om een halve marathon te lopen. Feedback die me wel kan helpen, is feedback van een ervaren trainer die andere lopers heeft gecoacht. Zijn of haar advies zal waarschijnlijk niet zijn: je huidige score is 4 en ik raad je aan om harder te trainen. De input die de trainer helpt (en mij): mijn trainingslogboek, mijn hartslagmetingen die mijn smartwatch bijhoudt tijdens het lopen en de video die mijn ineffectieve loopstijl vastlegde.

3. Een zeer nauwkeurige meting helpt toppresteerders

Over het algemeen is het makkelijker om de gemiddelde presteerders feedback en advies te geven dat hen helpt om beter te worden, dan om toppresteerders te helpen om nog beter te worden. Er is een stroming die stelt dat het gunstiger is voor organisaties om zich te concentreren op het beter laten worden van gemiddelde presteerders dan te proberen om toppresteerders nóg beter te maken. De impact op de organisatie zal groter zijn als je de prestaties van de gemiddelde presteerders een paar procent kunt verbeteren (en zo een nieuw gemiddelde heeft op een hoger niveau). Maar toppresteerders leveren vaak topresultaten en zijn zeer gemotiveerd om te verbeteren. Met zeer gedetailleerde metingen en observaties zou een topcoach in staat zijn om hen te helpen. Een vijfpuntsschaal is niet gedetailleerd genoeg, omdat ze altijd een 5 zullen zijn. Een honderdpuntsschaal meet relevant gedrag misschien beter, omdat ze dan kunnen oefenen om van, laten we zeggen, 93 naar 94 en hoger te gaan.

4. Zonder prestatiemeting vindt u niet de toptalenten

Verschillende auteurs hebben aangegeven dat prestaties niet volgens een Bell Curve lopen (zoals Josh Bersin in ‘The Myth of the Bell Curve’). De prestaties van mensen kun je beter beschrijven als ”Power Law-distributie”. Toppresteerders zijn in staat om vele malen  in sommige beroepen wel 10x) beter te presteren dan gemiddeld (lees het klassieke ‘Making Star Teams Out of Star Players’). Hoe kan je  deze toppresteerder opsporen in je organisatie als je de prestaties meet op een vijfpuntsschaal, of erger nog, als je de prestaties helemaal niet kwantificeert? Een zespuntsschaal die gaat van 1 tot 5 en dan springt naar 10 is misschien beter…

 

Prestaties lopen niet volgens een Bell Curve, maar vormen een Power Law-distributie 

Hoe kan je daadwerkelijke prestaties meten? Dit is niet altijd eenvoudig, maar ik weet zeker dat we er veel meer aan kunnen doen om een manier te vinden om de prestaties van de business te verbinden met de prestaties van teams en individuen. 100% perfectie is geen vereiste. Als je in staat bent om de toppresteerders op te sporen, kan je de people analytics-machine starten om zo de gemeenschappelijke kenmerken van deze toppresteerders te bepalen en om deze kenmerken te gebruiken om in- of extern meer van deze toppresteerders te vinden.

5. Geef op een respectvolle manier feedback, dan hoef je niet soft te zijn

De meeste mensen willen hun prestaties verbeteren. De meeste mensen ontvangen graag regelmatig constructieve en gedetailleerde feedback die ze kunnen gebruiken om hun prestaties te verbeteren. Getalsmatige feedback elimineren is niet de oplossing. Een betere oplossing is om ervoor te zorgen dat de cijfers iets betekenen. Het meten en rangschikken van mensen is vaak niet erg nuttig, hoewel het een indicatie kan geven van hoeveel verbetering mogelijk zou zijn. Het is ook moeilijk om medewerkers een cijfer te geven, zeker als het gaat om een slecht cijfer, en tegelijkertijd respectvol te blijven. Het helpt waarschijnlijk meer om de cijfers erbij te halen van eerdere eigen prestaties. Ik weet dat sommige mensen een marathon kunnen lopen onder de 2.10, maar ik weet ook dat ik nooit in staat zal zijn om dit te doen. Als ik mijn huidige prestaties afzet tegen eerdere races, geeft dat een indicatie van waar ik nu sta. 

De huidige mogelijkheden van people analytics geven HR fantastische gereedschappen om prestaties te verbeteren. Het verwijderen van performancemanagement van de HR-agenda (en dit ‘dapper’ noemen) zou een vergissing zijn.

Tom Haak is de oprichter van het HR Trend Institute (hrtrendinstitute.com). Voor 2014 had Tom senior HR-posities bij ARCADIS, Aon, KPMG en Philips.