‘HR moet tech-savvy zijn’

‘Hier zitten alleen millennials, ik ben een van de ouderen. De gemiddelde leeftijd ligt hier onder de 30. Je voelt het ondernemerschap en de enorme geestdrift waarmee gewerkt wordt. Als de salesmensen een deal hebben, knijpen ze in een toeter en klapt iedereen. Alles ontwikkelt zich organisch. Medewerkers zijn hier vrij in hun doen en laten en niet gevangen in regels,’ vertelt Nadine Beister, tot voor kort HR-directeur Digital & Technology bij multinational Sanoma.

De overgang naar online uitgever Wayne Parker Kent (WPK) aan de Amsterdamse Herengracht voelt bijna als een cultuurschok. Een paar dagen in de week dompelt Beister zich onder in het verder vormgeven van de organisatiecultuur, beloning, performance en talentmanagement. ‘Om dat te kunnen moet je eerst helder hebben wat het hoger liggende doel van de organisatie is en welke eigenschappen ze uniek maakt. Anders ontstaat een systeem dat puur op zichzelf staat. Hier heerst voor alles een ondernemende cultuur en een enorme drive om alles wat ze aanpakken ‘awesome’ te maken. Zoals je kunt zien aan een 17de-eeuws grachtenpand als ongewone werkplek en een bedrijfsnaam, die rechtstreeks is afgeleid van Amerikaanse striphelden. De processen moeten dit ondersteunen. Om de cultuur in kaart te brengen hebben we een aantal cultuursessies belegd, die enorm veel hebben losgemaakt.’

Een grote jonge doelgroep

WPK heeft nu dertien titels, waaronder “Froot”, “Manners” en “Beautify”. In slechts een paar jaar tijd groeide de uitgeverij naar 80 personeelsleden. Directeur-oprichter Slaven Mandic denkt over drie jaar 500 werknemers te hebben en kijkt voor de toekomst ver over de grens. Onder meer naar landen als Turkije en China met een grote jonge doelgroep.

Van de huidige medewerkers is ruim een derde freelancer. Van de vaste mensen heeft een groot deel vooralsnog een tijdelijk contract, aldus Beister: ‘Groeien en internationale activiteiten ontwikkelen vraagt een grotere vaste kern, waarvoor je talent langer aan je moet kunnen binden. Dus zal het management moeten bedenken hoe het dat wil gaan organiseren. Het is bijzonder leuk ze in deze fase te mogen ondersteunen.’

‘Slaven Mandic vertelde mij, dat de medewerkers ook zelf beginnen te vragen hoe het zit met hun functieomschrijving, hun beloning en hun loopbaanperspectief. Millennials hebben ook behoefte aan fairness en willen op een gegeven moment ook houvast. Een besluit over je beloning moet wel ergens op gebaseerd zijn. De behoefte aan houvast en structuur is menseigen. Dat geldt voor Millennials net zoals voor ieder ander. Je levensfase speelt natuurlijk ook mee. De één zit op zijn twintigste nog in de collegebanken, de ander heeft dan al kinderen. Die heeft dan wél belangstelling voor een huis en een hypotheek. Alleen hoeft die behoefte aan structuur in de organisatie nog niet meteen te resulteren in een uitgebreid HR-manual.’

‘Ja, dus was het eerste wat ik zei: houd het zo simpel en luchtig mogelijk om de dynamiek die je wilt koesteren niet te verpesten. Om tot een leidraad te komen, hebben we de organisatiecultuur beschreven aan de hand van vijf cultuurpijlers: “dream big, make it happen”, “fail fast, learn faster”, “make it awesome, never settle”, “work hard, play hard” en “context, not control”. Dat slaat op de vrijheid die een club creatievelingen als deze nodig heeft. Dit alles wordt nu de leidraad voor de HR-processen die we aan het uitwerken zijn.’

‘Ik kan me goed inleven. Ik ga met mijn tijd mee, weet wat er gebeurt op technologiegebied, de digitale transformatie, binnen een bedrijf, met de cultuur, de ambities, de strategie. Ik pak niet mijn Sanoma-stickje en stop dat hier in de laptop om bestaande concepten toe te passen. Ik zie wat hier nodig is, waar deze mensen behoefte aan hebben. Het proces is iteratief ingericht, ik geloof in co-creatie. Voeg daar het aanbod aan vakliteratuur, onze gezamenlijke kennis en ervaringen aan toe en dan ontstaat een mix van aanpakken die hier nodig zijn en passen. Soms staan er al veel thema’s op de agenda en kun je er juist beter een paar weglaten, de focus moet op die zaken liggen die je het meest helpen bij het realiseren van je ambities.  Verder kan ik waarde toevoegen als coach, sparring partner, inspirator, facilitator.’

‘Innovatieve HR-praktijken passen hier het beste. Zo wilden ze functieomschrijvingen definiëren. Ik heb ze gezegd weg te blijven van de traditionele beschrijvingen om ze te behoeden voor teveel toeters en bellen. Hoe het uiteindelijke model er precies uit komt te zien, hebben we nog niet bepaald, maar de gesprekken hieromtrent lopen volop. Ze hebben bijvoorbeeld gewerkt met de “objectives & key results” van McKinsey. Dat gaf teveel gedoe, teveel administratie, teveel afleiding. Ze dachten dat ik ze nu een nieuw controlesysteem ging voorleggen. Maar ik vind dat hier nu juist niet passen. Het belangrijkste is de dialoog te blijven voeren, de juiste vragen te stellen en duidelijk te maken wat je van medewerkers verwacht zonder keiharde targets vast te leggen per individu, want dat stuurt al snel aan op controle en beperkingen in plaats van focus op sterktes en potentieel. Talenten hebben een uitdagende leeromgeving nodig en de juiste context zodat ze zelf kunnen aangeven hoe zij denken de meeste impact voor je bedrijf te kunnen hebben.’

Op welke manieren bevorder je dat?

‘Om die geestdrift te voeden, hebben mensen vrijheid en vertrouwen nodig. Managers worden meer facilitators, inspirators en sparring partners dan top-down leidinggevenden die vertellen wat ze van je verwachten, hoe en wanneer. Een dialoog gaande houden, feedback geven en krijgen, is essentieel, maar om je ondernemerszin vast te houden, moet je ook een vorm van opportunisme weten vast te houden; kansen zien en snel najagen, leren van gisteren en vooral vooruit blijven kijken. Niet bang zijn om fouten te maken. Proberen en gewoon doen. Flexibiliteit is key. We gaan nieuwe dingen uitproberen en on the go aanpassen waar nodig.’

‘Het heeft mij alleen maar geholpen. Ik zou geen nadeel kunnen bedenken. Een compliment dat ze me nog steeds kunnen geven is, zeggen dat ik verre van een standaard HR-persoon ben. Eigenlijk triest, want het geeft tegelijkertijd aan hoe veel mensen nog steeds tegen HR aankijken.’

‘Als een log, op zichzelf staand orgaan in een organisatie met te weinig businessimpact en vooral gericht op het in stand houden van traditionele,  vaak transactionele ‘HR’-processen. Zaken zoals performancemanagement, talentmanagement en strategic sourcing zouden naadloos geïntegreerd moeten zijn in businessprocessen. Niet iets dat ernaast moet gebeuren omdat HR het wil. HR is voor mij een ‘custodian’ die in samenspraak met de business tailor-made-aanpakken ontwikkelt en aanpast aan veranderende behoeftes, kansen en risico’s. HR moet niet pretenderen de allesweter te zijn als het om mensen of cultuur gaat. Iedereen in je organisatie heeft ervaringen, ideeën en overtuigingen. Luister daar goed naar, want ‘the sum of all is een stuk groter dan ieder onderdeel op zichzelf’. Dan wordt één en één ineens echt drie en ontstaat er flow en bevlogenheid!’

‘We hebben nog een weg te gaan als HR, de transformatie over de gehele linie gaat veel te langzaam. Maar gelukkig zijn er steeds meer voorbeelden van mensen die het wel snappen en goed toepassen, daar word ik blij van.’

‘Mijn laatste opdrachtgever als consultant, Swets, bood mij een baan aan als HR-manager. Dat wilde ik eigenlijk niet want ik vond dat als consultant not done. Na wat wikken en weken begon ik op een tijdelijk project. Vervolgens bood de HR-directeur mij een baan aan. Hij wilde mij hebben om wie ik was, om mijn persoonlijkheid. Ik bleek mijn ervaringen in de business goed te kunnen gebruiken voor mijn passie om mensen in de organisatie te laten bloeien, tot hun recht te laten komen en in hun kracht te laten zijn.’

‘Geen idee. Ik heb dat altijd gehad. Als consultant zag ik al dat er in vrijwel iedere organisatie iets ontbreekt. Het management zit al gauw te navelstaren over de cijfers en verliest dan de mensen uit het oog. Terwijl dat de factor is die het succes maakt of breekt. Hoe kun je nu je business serieus nemen als je niet ook serieus inzet op je humancapital-beleid? Ik zie bijvoorbeeld nog steeds bedrijven waar HR niet rapporteert aan de CEO, maar bijvoorbeeld aan finance. Dan heb je het toch echt nog steeds niet begrepen, denk ik dan. Bedrijven gaan kapot aan een mentaliteit van alleen kijken naar de cijfers op de korte termijn. Je voelt de koelkast openstaan. Het management kan wel zeggen dat mensen het belangrijkste kapitaal zijn, maar ik moet het zien. De medewerkers moeten het voelen. Walk the talk.’

‘Absoluut! Ik ben daar behoorlijk “challenging” in, als dat nodig is. Ik wil die ruimte hebben. Het is voor mij een voorwaarde om een goede een-op-een-relatie te hebben met de CEO. Je moet elkaar vertrouwen en durven tegenspreken. Als leiderschapsteam moet je continu afstemmen waar je staat, wat je gaat doen en hoe je het gaat aanpakken. Samen kun je mensen in beweging krijgen en samen ben je verantwoordelijk voor een succesvolle implementatie van de strategie.’

Je vertelde dat je gericht bent op het toevoegen van waarde. Mensen om je heen noemen je HR-agenda vaak onconventioneel.

‘Waarde toevoegen en vernieuwen is voor mij essentieel. Ik kan me geen dagen bezig houden met procesjes in stand houden en de winkel alleen open houden. Ik ben altijd op zoek naar hoe dingen beter kunnen, met nog meer businessimpact en werkgeluk voor de mensen. Ik liep in mijn eerste HR-functie op mijn tijd vooruit. Ik had een goed en toegewijd team en steun van de CEO. Alleen wilde de rest van het MT niet vernieuwen. Eigenlijk vond ik mijn HR-agenda helemaal niet zo onconventioneel, maar wel voor de organisatie op dat moment. En onder onconventioneel zijn, versta ik ook stout durven zijn, lef hebben, tegen de trends in durven gaan. Voorkomen dat je de HR-agenda vol laat lopen met hypes. Waarom afscheid nemen van performancemanagement als het nog prima voor je organisatie werkt? Verschillende contexten, verschillende bedrijfsculturen en verschillende levensfasen van bedrijven vereisen andere aanpakken. Je kan niet overal een Jack-Welch-methodiek invoeren, noch zou het goed zijn om elk organisatiemodel nu naar “holacracy” om te buigen.’  

Waaraan ontbreekt het HR op dit moment?
‘Agility. Een open vizier hebben, snel kunnen schakelen, analytisch zijn, extreem business- en klantgericht denken, los durven laten –niet die allesweter willen zijn-, de harde en de zachte kant even veel gewicht geven. Nu ligt de focus vaak nog teveel op de zachte kant. HR moet “digital-savvy” zijn. Ga met je tijd mee, verdiep je in de digitale revolutie en de impact die dit heeft op je organisatie, de kansen en risico’s die daardoor ontstaan en wat dit betekent voor je workforce nu en in de toekomst. Hoe ga je talent binnenhalen en aan je binden, maar ook nieuwe digitale ontwikkelingen en technologische hulpmiddelen omarmen die je worden aangeboden. Maak gebruik van analytics. Bedien je van devices die je doelgroep ook gebruikt. Wees een “management developer by heart”. Het managen van talent in de organisatie blijft cruciaal. Dat moet je zien, daar heb je een rol in en die moet je pakken. Maar welk HR-model je ook kiest, iemand zal de leiding moeten nemen, die rol verdwijnt echt niet. Hij moet alleen veel meer business- en tech savvy worden, dan stopt vanzelf de discussie over de meerwaarde van HR.’