“HR moet zijn toegevoegde waarde expliciet maken”

CEB biedt best practices met een focus op het gebied van het meten en managen van talent, zegt Albert. “Hierbij hanteren we talent in de meest brede zin van het woord. Iedere medewerker heeft een talent”, aldus de geboren Limburger. “We bieden memberships waarmee organisaties toegang krijgen tot unieke onderzoeksgegevens en innovatieve oplossingen om de prestaties van de organisatie te kunnen verhogen. Daarnaast bestaat het portfolio uit onder andere (geïntegreerde) persoonlijkheids- en intelligentietesten, maatwerkrapporten en diensten op het gebied van development en succession planning.”

 

De Talent Measurement oplossingen van CEB richten zich voornamelijk op de grote enterprise accounts, ondernemingen met meer dan 5.000 medewerkers. “Sinds enkele jaren  houden we ons echter ook bezig met de middle market”, voegt Albert toe. Inmiddels verloopt de meeste business van CEB via het internet, al biedt het bedrijf ook nog traditionele assessments aan. “Ooit riep ik dat deze assessments helemaal zouden verdwijnen. Daar kom ik inmiddels een beetje van terug. Voor de hogere functieprofielen blijft face-to-face-contact enorm belangrijk”, aldus de managing director. “Simulatie is bij selectieprocedures voor zwaardere functies zeer waardevol. Het gaat dan onder andere om het testen van de conceptuele denkkracht van kandidaten. Zij krijgen ingewikkelde businesscases voorgeschoteld, waarover zij bijvoorbeeld een SWOT-analyse moeten presenteren.. Hoe hoger de functie, des te meer menselijke interventie in het selectie- dan wel ontwikkel-assessment.” Albert schuift nog regelmatig aan bij de ‘traditionele’ assessments. “Ik wil altijd kijken naar wat er nog innovatiever, efficiënter en effectiever kan”. 

Dat er over de hele breedte meer digitale assessments worden afgenomen is volgens Albert te verklaren vanuit de sterk toegenomen kwaliteit van deze tests. “In de laatste 10 à 15 jaar is de kwaliteit zo sterk toegenomen dat zij vaak een adequate vervanging voor assessments zijn.” Deze digitaliseringsslag helpt in het drukken van de kosten, maar heeft waardevollere voordelen volgens Albert. “Omdat wij wereldwijd veel online tests uitvoeren en hiervan de data verzamelen, zijn wij in staat om selectieprocessen te evalueren, aan te passen en te optimaliseren. Dankzij deze dataverzameling kunnen wij benchmarken op onder andere industrie, regio- of functieniveau”, legt Albert uit.


 

Met behulp van deze data kunnen klanten van CEB inzien wat de kwaliteit van hun personeel en leiderschap is ten opzichte van bijvoorbeeld  marktgemiddelde. Potentiële kandidaten of medewerkers worden dan ook steeds vaker afgezet tegenover de bovenste 25 procent arbeidskrachten in de markt, om zo gemakkelijker talent te identificeren. Digitalisering kan bedrijven ook helpen met de zoektocht naar de juiste vestigingslocatie. “Stel je voor dat een technologisch bedrijf zich uit een groot conglomeraat wil verzelfstandigen en behoefte heeft aan bepaald type technisch geschoold personeel. Dankzij de data kunnen wij zien in welke regio’s dit gevraagde talent het meest voorhanden is”, legt Albert uit. 

Op individueel niveau worden de meettechnieken ook steeds beter. “Waarden zijn geen holle frasen meer. Bij sollicitaties kan er, naast competenties en intelligentie, steeds beter ingeschat worden of de waarden van een kandidaat aansluiten bij de waarden van het bedrijf”, aldus de bedrijfseconoom. 


 

Wetenschappelijke basis
Hoewel CEB steeds meer ‘digitaal’ werkt, moet het bedrijf volgens Albert zich soms sneller ontwikkelen op het gebied van technologie. “Maar we houden immer vast aan onze wetenschappelijke basis. Als wij een bepaalde test vervangen verlangen we een fatsoenlijke steekproef en een validatieonderzoek. Wij willen niet zomaar iets in de markt zetten. Dit gaat soms ten koste van de snelheid, maar het is belangrijk om als bedrijf vast te houden aan je kernwaarden”, stelt Albert. Hij stelt dat grote bedrijven dit continue bijschaven goed begrijpen. Als voorbeeld haalt hij de introductie van het Enterprise Leadership Model, waarin netwerkleiderschap centraal staat, aan. “Toen het in de markt werd gezet, hebben we nogmaals onderzoek gedaan. Daarnaast herijken we regelmatig onze normgroepen. Dit model wordt inmiddels omarmd door veel grote spelers.”

In de ogen van Albert blijft het vakgebied HR op de vlakken van digitalisering en analytics soms achter bij andere vakgebieden. “Onder financials is de balance scorecard een veelgebruikt evaluatiehulpmiddel. In HR zie je zoiets nauwelijks. Het bepalen van de toegevoegde waarde van HR is lastig, maar iets als een balance scorecard kan een eerste stap zijn. Je moet willen weten wat jouw rendement is als HR-directeur”, betoogt de bedrijfseconoom. Daarnaast constateert Albert, die jarenlang als financial werkzaam is geweest, dat veel HR-directeuren cijfermatig iets minder begaafd zijn. “Een puntje van aandacht in een wereld waar data en analytics steeds belangrijker worden. Mocht je hier minder sterk in zijn, verzamel dan mensen om je heen die hier wel sterk in zijn.” 


 

“Doordat CFO’s eerder doordrongen waren van het feit dat zij moeten acteren als business partner, zie je nu ook vaker dat CFO’s de CEO kunnen opvolgen”, stelt Albert. Hij houdt het niet voor onmogelijk dat in de toekomst CHRO’s hetzelfde pad kunnen volgen. Om dit te bewerkstelligen kunnen “horizontale functiewijzigingen” een nuttige bijdrage leveren. “Laat een HR-verantwoordelijke een periode een lijnfunctie vervullen om vervolgens terug te keren naar HR. Door niet alleen in de HR-kolom op te groeien heb je een breder beeld van de organisatie. Andersom kan het verfrissend zijn om iemand uit de lijn een keer op een HR-positie te zetten”, zegt Albert. In hoeverre bedrijven openstaan voor dit soort kruisbestuivingen verschilt volgens Albert sterk per onderneming en sector. “Hierbij is de mate van de volwassenheid van de HR-afdeling cruciaal.”

 

Albert is zelf een goed voorbeeld van iemand die ervaring opdeed in uiteenlopende functies en sectoren. Hij koos voor een studie Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Tilburg, omdat deze het best te combineren was met zijn leven als proftennisser. Ondanks de liefde voor het spelletje en mooie wedstrijden in de Davis Cup ging het zwervende bestaan langs hotels vervelen. De carrière buiten de tennisbaan leidde Albert aanvankelijk langs diverse financiële functies bij onder meer Buhrmann en Getronics. “Hoewel ik het financiële werk goed beheerste ging het mij vermoeien. Ik wilde meer in de richting van commercie en marketing”, zegt Albert. Hij zette een interim-managementpraktijk op die naar enkele jaren verkocht werd.

 

“Daarna wilde ik verbreding en verdieping in het HR-vak”. Via GITP en PiCompany kwam hij bij CEB, voorheen SHL,  terecht. “Een functie die zowel inhoudelijk, internationaal als managerial uitdagend is”, aldus Albert.. In tegenstelling tot het sportersbestaan gaat HR Albert niet vervelen. “Het blijft mooi om mensen en organisaties te helpen zichzelf te verbeteren.” Een van zijn inspiratiebronnen hierbij is Jim Collins, de auteur van het boek Good to great. “De boodschap is in de kern dat zolang je goede mensen bij elkaar zet, daar iets moois uitkomt. Dit geldt ook op de bedrijfsvloer. Zolang er een samenspel is van mensen uit diverse generaties en met diverse achtergronden komt er iets moois tot stand.”