Karen Arkensteijn, HR Manager Mojo: HR op en rond het podium

Het Nederlandse MOJO is onderdeel van Live Nation, een Amerikaanse beursgenoteerde onderneming die zich richt op de organisatie van evenementen. MOJO organiseert concerteren en festivals in Nederland, met een focus op internationale artiesten. Een band die wil gaan toeren, schakelt een agent in die in de verschillende landen samenwerkt met concertorganisatoren zoals MOJO. MOJO is een kleine organisatie met circa 90 vaste medewerkers met een kleine flexibele schil. Vooral bij festivals wordt gebruik gemaakt van veel tijdelijke medewerkers. 

In de muziekbusiness staan artiest en klant centraal. De beleving van de klant begint al bij de kaartverkoop. Denken en doen in ketens is van belang voor MOJO: klantgerichtheid staat voorop. Maar niet alleen de klant vraagt om een flexibele organisatie. Karen Arkesteijn, HR-manager MOJO: “Omdat we relatief veel op locatie werken, is binnen MOJO mobiel werken heel gewoon – bijvoorbeeld plaats- en tijdonafhankelijk werken. Een aantal weken voorafgaand aan Lowlands zitten veel van onze mensen al op de festivallocatie. Vaak is er alleen maar een grasveld, dus voor mobiel werken moeten we alle infrastructuur opbouwen.” 

Qua HR-beleid heeft MOJO relatief veel vrijheid. Arkesteijn voelt niet de hete adem van het Amerikaanse moederbedrijf Live Nation in haar nek. “Voor wat betreft de inrichting van het HR-beleid zijn we tamelijk autonoom. Er zijn wel enkele kaders vanuit het moederbedrijf en er wordt geleidelijk gewerkt aan het invoeren van wereldwijde regelingen. Maar ik ben niet bang dat er veel over ons heen gaat komen aan centraal beleid. Live Nation begrijpt dat wij binnen MOJO een goede kennis van de Nederlandse markt en regels hebben. De discussie lokaal/globaal herken ik wel, maar voor ons is lokale kennis nu juist onze kracht. Daarnaast hebben wij zelf al veel synergie gerealiseerd door vanuit MOJO ook veel HR-werk voor Ziggo Dome en Heineken Music Hall te doen – denk aan salaris- en personeelsadministratie – en de synergie die we hiermee realiseren, versterkt onze positie. We zijn nog te klein om deze zaken uit te besteden, maar we hechten er ook aan dat we dat zelf in huis hebben.”

HR-transformatie is dus niet het dominante thema voor MOJO. Het accent voor HR ligt vooral in het aanscherpen en verbeteren van bestaand beleid. Zo werkt MOJO aan een update voor het beleid op het vlak van beoordeling en beloning: “De cyclus die nu wordt gehanteerd, dateert van 2004 en kan beter aansluiten op de markt waarin we opereren. De nieuwe generatie medewerkers verwacht bovendien dat er meer wordt gekeken naar het individu. Niet iedereen werkt 40 uur, steeds vaker staat flexibiliteit op het wensenlijstje.” 

Flexibiliteit is iets wat al in het DNA van MOJO zit. “Onze boekers werken vaak met klanten in andere tijdzones. Ze beginnen vaak wat later en werken tot later in de avond door. Ook zijn ze natuurlijk regelmatig aanwezig op shows, want daar is hun werk. En hoewel thuiswerken al mogelijk is – medewerkers hebben ook thuis toegang tot alle relevante informatie – zien we dat de behoefte op dit vlak toeneemt. We hebben nog geen expliciet beleid op dit gebied, ook dat staat voor het komend jaar op de agenda. Wat mij betreft is thuiswerken ook gerelateerd aan performance management: onze managers moeten meer op output gaan sturen. Een grote groep kan dit al prima, want die ziet z’n medewerkers al op onregelmatige basis. Maar op sommige punten zal er ook een slag moeten worden geslagen, denk aan het trainen van het management, aan heldere KPI’s.” 

“Onze managers hebben in veel gevallen de rol van ‘meewerkend voorman’, waardoor de managementtaak ‘erbij’ komt. Ons werk bestaat voor een groot deel uit projecten waarbij er om acht uur ’s avonds een show moet starten. Je loopt het risico dat het ‘mensendeel’ dan een sluitpost wordt: voldoende tijd vrij maken voor people managementtaken is een aandachtspunt. HR moet daar nog wat zendings- en missiewerk doen. Daarnaast vraagt de nieuwe generatie medewerkers niet meer 

‘wat mag ik doen’ – er wordt door hen juist veel vrijheid en zelfstandigheid verwacht. In een bepaald opzicht heeft die nieuwe generatie juist daardoor wat meer begeleiding nodig. Managers komen dan ook regelmatig bij HR langs voor advies. Het gaat dan niet zo zeer om leeftijdsafhankelijk-, maar eerder om levensfase-afhankelijk leidinggeven.”

 

Door Erik Bouwer