HR TRENDS 2019: Performance management

Bedrijven zoeken naar performance management waar meer continuïteit in zit. Het ondersteunen van teams blijkt het belangrijkste doel.

Hoewel het thema performance management in 2018 nog verdrongen werd op de prioriteitenlijst door de aantrekkende arbeidsmarkt, blijft het toch een punt van aandacht voor HR. Voor de langere termijn, wat heet. 

Zo geeft trendonderzoek van Berenschot en Performa aan dat ruim de helft van de respondenten (52 procent) een herziening van de beoordelingssystematiek overweegt. De huidige systematiek scoort in de ogen van HR gemiddeld slechts een magere voldoende (een 6). Tevreden is anders. 

De 40 procent van de respondenten die geen plannen hebben tot wijziging van de beoordelingssystematiek geven het bestaande beoordelingssysteem gemiddeld een 6,8. Dat is hoger dan het gemiddelde en beduidend hoger dan zij die de systematiek zouden willen aanpassen. 

Gezocht: meer continuïteit in performance systeem

Maar waarom moet de huidige performancesystemen op de schop? De huidige systematiek ondersteunt de ontwikkeling van medewerkers vaak onvoldoende. Bovendien ontbreekt het nog te vaak aan een directe link tussen prestaties van de medewerkers en concrete en meetbare bedrijfsdoelstellingen. En het kost gewoon tijd. Heel veel tijd. 

Organisaties zijn op zoek naar performance processen waar meer continuïteit in zit en die op data zijn gebaseerd, zo geeft wereldwijd onderzoek van Forrester Consulting in opdracht van Workday aan. 

Een van de belangrijkste doelstellingen van een overstap naar continu performance management is volgens de overgrote meerderheid (87 procent) het beter ondersteunen van teams. Meer aandacht naar en meer betrokkenheid van leidinggevenden bij hun medewerkers, kan immers ook de employee experience verbeteren.

Continu performance management bij Deloitte: dit zegt de wetenschap

Het verbeteren van de employee experience – meer oprechte aandacht voor medewerkers – was ook voor Deloitte een belangrijke doelstelling voor het nieuwe performance systeem. Maar ook het beter kunnen ondersteunen van medewerkers en teams bij hun ontwikkeling. Deloitte schafte het jaarlijkse beoordelingsgesprek af en voerde een methode in met frequente gesprekken.

In het artikel Performancemanagement bij Deloitte: dit zegt de wetenschap, schetste we samen met Jaap Paauwe, hoogleraar strategisch HRM, de wetenschap achter deze vorm van continue feedback. Onderzoek naar het geven van feedback in algemene zin laat namelijk veel gunstige effecten zien. Al hangen die wel af van een aantal voorwaarden.

Wanneer medewerkers enkel negatieve feedback krijgen, werkt dit juist averechts. Motivatie en betrokkenheid nemen af. De huidige performancestructuur bij bedrijven is vaak nog gebaseerd op het competentiemanagement uit de jaren tachtig en negentig. Een hoger competentieniveau gaat gepaard met meer kennis en kunde en dus een salarisverhoging, maar daarvoor ontbreken competenties x en y. “Dit maakt je vooral attent op je manco’s”, legt Paauwe uit.

2. Feedback gericht op de toekomst en de sterke punten van de medewerker, de ‘strength based approach’, heeft juist een positieve uitwerking op medewerkers. ‘Deze gaat uit van de positieve psychologie. Die benadrukt je sterke kanten en hoe je die kunt cultiveren en versterken. Wetenschappelijk studies laten zien dat dit medewerkers productiever en innovatiever maakt en dat het hun welzijn verbetert.’

Ook de organisatie haalt hier voordeel uit. “Stel dat een medewerker van een consultancybureau uitblinkt in een bepaald thema. Als je die stimuleert zich hier verder in te ontwikkelen, dan zou je zomaar een nieuwe sector of dienstverlening kunnen aanboren als bedrijf.”

Wereldwijd lijkt er actiever aan het performance management gesleuteld te worden dan in Nederland. Ruim 80 procent is bezig met de verbetering van hun aanpak van het performance management. Iets meer dan de helft doet dat ook om medewerkers beter in hun ontwikkeling te kunnen ondersteunen, terwijl 45 procent het als noodzaak ziet om medewerkers voor de organisatie te behouden. 

Eenzelfde deel (45 procent) wil de individuele prestaties beter aan de doelstellingen van de organisatie kunnen koppelen. Op dat gebied hebben deze organisaties al positieve ervaringen met de combinatie van kwalitatieve methodieken, zoals de beoordeling van managers en vaardighedenmonitoring, met kwantitatieve gegevens over de businessprestaties. 

Ze meten bijvoorbeeld de bijdrage van medewerkers aan de zakelijke resultaten op het gebied van sales en klantenbehoud. Vaak worden ook de productiviteitscijfers betrokken bij de medewerkerevaluatie, veelal met een vorm van SMART-systematiek. 

Belangrijkste obstakels voor nieuw performance management

Het gaat dus de goede kant op, zou je zeggen. Toch blijkt ook dat een meerderheid van deze grote organisaties vasthoudt aan een jaarlijkse of halfjaarlijkse beoordeling. Belangrijkste insteek daarvoor is dan nog steeds de salarisgroei en niet de ontwikkeling van de medewerkers. Het blijkt lastig om performance los te koppelen van salarisontwikkeling en dus blijft men hangen in traditionele processen. 

Verontrustend genoeg is het gebrek aan coachingsvaardigheden van managers een belangrijke drempel om het systeem te veranderen. 

Technologie is cruciaal 

Continue coaching en zakelijke slagkracht zijn de grootste uitdagingen voor grote organisaties bij het verbeteren van hun performance management programma’s. Bijna driekwart van de respondenten noemt technologische oplossingen daarvoor heel belangrijk of zelfs cruciaal. 

Die technologie kan contextuele ondersteuning bieden aan managers om hun coachingsvaardigheden te verbeteren. Ook kan technologie analytics faciliteren op de team- en organisatieprestaties om zo evaluaties beter in lijn met de business te krijgen. En tot slot is door middel van technologie doorlopende feedback mogelijk.

Meer agility door aanpassen performance systeem 

Een van de belangrijke bevindingen uit het onderzoek van Workday is dat er bij grote organisaties een overduidelijke consensus is over het feit dat een cultuur van wendbaarheid en slagkracht (‘agility’) en continue verbetering perfect aansluiten bij de doelstellingen van HR rondom performance management. 

Men geeft aan dat het noodzakelijk is om meer agile om te gaan met performance management processen om mee te kunnen met de veranderingen in de markt en op het gebied van technologie. Dat betekent onder meer het voortdurend 'finetunen' van die processen. 

Ten slotte laat het onderzoek zien dat grote organisaties die inzetten op continue verbetering – of die onlangs hun performance processen of -technologie geüpdatet of op de agenda hebben gezet voor 2019 – meer rendement halen uit hun performance programma’s. Organisaties die hun processen continu verbeteren zien ook meer betrokkenheid van medewerkers – ze scoren op dat vlak significant beter dan organisaties die performance processen minder vaak updaten.