HR zet innovatie op de agenda

Zestien directeuren Human Resources van toonaangevende bedrijven kwamen bij elkaar op het hoofdkantoor van Google om te praten over hun dilemma’s en kansen. En: wat kunnen we leren van Google?

Melle Eijckelhoff opent de bijeenkomst met het motto: ‘Technology makes things possible, but people make things happen’. Hij vervolgt met een stelling die direct de discussie op gang brengt. ‘In dit tijdperk is het de eerste opdracht en verantwoordelijkheid van Human Resources om de innovatiekracht van ondernemingen te waarborgen, maar op dit moment is de slagkracht te beperkt om dat in de praktijk waar te maken. Er wordt wel veel gesproken over aansluiting zoeken bij de business, maar de systemen zijn nu te log en de backbone beperkt de slagkracht.’’

Een van de deelnemers vindt deze stelling te beperkt. ‘Als je het zo zegt, ga je uit van de zwakte van HR. In mijn visie is de positie van HR juist veel sterker dan vroeger.’

Een andere HR-directeur erkent wel dat het vakgebied in een spagaat zit. ‘De grote vraag is of we als HR echt aan tafel zitten of dat we op het menu staan? Ik hoor nog regelmatig van HR-collega’s dat ze pas aan het einde van de vergadering nog even mogen aanschuiven bij de Raad van Bestuur. Het is duidelijk dat we ons veel meer moeten opstellen als een volwaardige businesspartner, maar dat lukt nog niet altijd. Getting knocked down is a given, maar hoe sta je weer op? Door te ontwikkelen in leiderschap en cultuur kunnen directie en HR elkaar op strategisch niveau wederzijds versterken, maar ik weet ook uit ervaring dat de uitvoerders in HR het nog moeilijk hebben.’

Blind voor nieuwe organisatie

‘HR moet zich niet als underdog presenteren’, stelt een deelnemer. ‘Maar dat wil nog niet zeggen dat je ook altijd impact hebt. De grote vraag is hoe je innovatiekracht ontwikkelt. 80% van degenen die in het verleden en nu nog het meeste geld voor het bedrijf verdienen, zijn waarschijnlijk niet de mensen die je over vijf jaar nodig hebt. De boodschap voor deze medewerkers is lastig: ‘Je bent goed, maar ook blind voor de nieuwe organisatie’.’

Een van de aanwezigen vraagt zich af of HR wel echt innovatief is. ‘In mijn optiek zijn we daar nog ver vandaan. We zijn wel minder volgend dan vroeger geworden, maar maken ook nog niet echt duidelijk wat onze toegevoegde waarde is. We zijn nog te veel gericht op de staande business en innoveren te weinig. Om echt het verschil te maken, moeten we pro-actiever worden en toegevoegde waarde leveren aan het businessmodel in financieel of commercieel opzicht.’

Moeilijke keuzes

De vraag komt vervolgens op of de noodzaak tot innovatie wel voldoende wordt gevoeld. ‘Bij ons is er weinig druk op HR om het verschil te maken. De business is vooral gericht op groei van het bestaande en de uitvoering van de lopende contracten. De aandacht voor innovatie is hooguit 20%, terwijl dat volgens mij een stuk hoger zou kunnen en moeten zijn.’

De HR-directeur van een grote corporate voelt wel druk om te innoveren, maar zegt dat het aandeel van nieuwe business nog te klein is om volledig op verder te bouwen. ‘Behoud van het bestaande is op dit moment belangrijker. Nieuwe initiatieven worden snel geschrapt en de balans tussen de kosten voor de traditionele en nieuwe markten is zoek. We nemen wel mensen aan voor de nieuwe activiteiten, maar het gaat niet snel genoeg. Het draait om keuzes maken, maar dat is moeilijk. Als wij de traditionele business stopzetten, valt ook meteen het grootste deel van de omzet weg.’

Deze opmerking krijgt bijval. ‘Ik weet niet of innovatie mogelijk is binnen grote, traditionele bedrijven. Bureaucratie en behoudend denken houden veel tegen, creativiteit wordt gesmoord in de corporate cultuur.’

Een deelnemer wijst op goede voorbeelden uit de energiesector, die ‘volledig in brand’ staat. ‘Essent heeft een aparte tak opgezet als incubator voor startups. Jonge bedrijven kunnen zo snel groeien onder de vleugels van het moederbedrijf, maar het is wel de vraag hoe ze dan na hun succes weer bij elkaar komen. Daarom is het belangrijk om heel goed verbinding te houden met experimenten die je meer op afstand zet. Het inzetten van HR-instrumenten in dergelijke groei-activiteiten is bovendien alleen mogelijk als de business hierin investeert.’

Besmet met de oude cultuur

Wat is de rol van cultuur in het starten van innovatie, vraagt iemand? Een andere eigenaar kan een flinke steun in de rug zijn, wordt gezegd. ‘Ons bedrijf is als afsplitsing van een beursgenoteerde onderneming verkocht aan private equity. De aansturing onder de nieuwe eigenaar is veel strakker en door de splitsing kunnen we ons veel meer richten op innovatie. Dat maakt het ook eenvoudiger voor ons als HR om hierop aan te sluiten.’

Een vertegenwoordiger van een andere corporate vertelt hoe zijn onderneming een andere strategie volgt. ‘Wij nemen meerderheidsbelangen in innovatieve startups in ons vakgebied. Formeel hebben we zeggenschap, maar in de praktijk laten we ze hun eigen gang gaan. We nemen wel hun producten en diensten over, maar als HR hebben we er geen bemoeienis mee, omdat we de nieuwe business niet door de oude cultuur willen laten besmetten. Mengen zou killing zijn.’ 

Cultuur bepaalt innovatiekracht 

Bij een andere corporate wordt wel de noodzaak tot vernieuwing gevoeld om te overleven in de nieuwe economie. ‘We hebben emerging business areas opgezet met een aparte status en minder regels binnen onze organisatie. Tegelijkertijd werken deze op basis van een strak gedisciplineerd proces en centraal aangestuurd aan innovatie. Op het eerste gezicht is dat misschien een vreemde combinatie, maar het werkt. Ze worden niet vrijgelaten en hebben officieel geen autonomie, maar krijgen wel meer ruimte op een heel intuïtieve manier. We halen nu circa 20% van de omzet uit nieuwe producten. HR is faciliterend aan dat proces. Als je de setting verandert, gaan mensen ook op een andere manier werken. De cultuur bepaalt de innovatiekracht.’ 

Grenzen weg

Het goede voorbeeld van een daadwerkelijk innoverende corporate is een uitzondering, vindt een aanwezige. ‘Veel traditionele ondernemingen praten wel regelmatig over innovatie, maar het is niet meer dan lippendienst. Bij ons gaf de running business tegengas door te wijzen op het mogelijke omzetverlies. Innovatie moet daarom een vaste plek op strategisch niveau krijgen in de hiërarchie én de ruimte krijgen om te groeien. Dat betekent niet sturen op drie jaar, maar zeker voor een periode van vijf tot zeven jaar.’ 

Een deelnemer is uitgesproken pessimistisch over het vermogen van traditionele bedrijven om te innoveren. ‘Grote organisaties worden gedwongen door de huidige marktontwikkelingen van meer focus en specialisatie kleiner, het zou al mooi zijn als ze dat kunnen managen. Verder komt veel innovatie door toevalligheden en de vraag is hoe je toeval kunt bevorderen. Het oude denken in kolommen is te beperkt en brengt je niet verder. Disruptive innovatie ontstaat nooit in kern maar aan de randen van organisaties. Praten met de collega’s van HR is best interessant, maar het is belangrijker om ook met anderen te spreken en multidisciplinair te denken. Haal de grenzen weg en sluit je ook als HR niet op in je eigen koker.’

Brainpower in dienst van de business, dat is waar het om draait volgens een deelnemer. ‘Ik ben allergisch voor mensen die zeggen dat we het beste de agenda van de business kunnen volgen. Onze opdracht als HR is om alle beschikbare brainpower te leren benutten en om innoveren vanuit alle disciplines op de agenda te krijgen.’

Continue vernieuwing bij Google

Na de discussie was het de beurt aan Robert-Jan van Berckel (Senior HR Business Partner Benelux & Sales Operations EMEA) en Erik de Muinck Keizer (Country Manager Benelux  Google for Work) om uit te leggen hoe Google de cultuur van innovatie bevordert binnen de organisatie. Google is ’s werelds meest aantrekkelijke werkgever, blijkt uit onderzoek van Universum, marktleider in employer branding wereldwijd. ‘Google is cool en maakt stuff that matters’, stelt Van Berckel. De onderneming voert een filosofie van continue vernieuwing en de rol van HR hierbij is voorwaarden scheppend en faciliterend. Het techbedrijf verwelkomt ideeën van werknemers, aldus Van Berckel. ‘Het is echter niet genoeg om alleen een nieuwe mening of goed idee te lanceren, dat hoort onderbouwd te zijn met feiten. Het hoeft geen volledig onderbouwde businesscase te zijn, maar moet wel fact based met data zijn. Daarnaast beoordelen we nieuwe initiatieven op schaalbaarheid, het moet ook in andere landen zijn uit te rollen. Een ander belangrijk aandachtspunt is de aanpak van unconscious bias. Slechts 20% van onze medewerkers is vrouw en dat vinden wij geen goede verdeling. Maar met het geringe aandeel meisjes op technische opleidingen is dat best een lastig probleem om op korte termijn op te lossen.’

Googleyness

De innovatiestrategie van Google bestaat uit vijf punten, legt Van Berckel uit. ‘Op nummer één staat het aantrekken van talent. Toptalent en cultuur versterken elkaar, zo is onze ervaring. We beoordelen talent op vier dimensies: cognitieve vaardigheden, kennis, leiderschap en googleyness, waarbij de nadruk op de laatste twee ligt. Googleyness is een lastig te omschrijven begrip, maar in sollicitatiegesprekken weten we het wel te herkennen bij kandidaten. Ambitious but not pretentious, om het heel kort te zeggen. Verder vinden we het minder erg om een positie open te laten dan om er een minder geschikte persoon neer te zetten. Werving en selectie zijn gedegen processen bij ons, maar niet innovatief. Het enige doel is om de juiste mensen in de organisatie te krijgen, want door hen maak je innovatie mogelijk. Leeftijd is daarbij geen criterium.’

Vernieuwing als constante

Het tweede element in de strategie is de werkplek, legt Van Berckel uit. ‘Creativiteit en plezier staan wereldwijd centraal bij Google. De invulling vindt op lokaal niveau plaats. Zo hebben onze zalen typisch Nederlandse namen als Johan Cruyff en Kroket, terwijl we een kleine caravan hebben staan als ontmoetingsplek. Overkoepelende waarden zijn begrip van de missie, transparantie en contact van hoog tot laag. Oprichters Sergej Brin en Larry Page houden iedere week een videocall, waarin ze vertellen waar we als bedrijf heen gaan. Het is belangrijk om dat heel regelmatig te doen. Onze markten veranderen zo snel dat het geen enkele zin heeft een vijfjarenplan te maken. De enige constante is vernieuwing.’

Snel optreden

Ook de organisatiestructuur ondersteunt innovatie, stelt De Muinck Keizer. ‘Het doel is zo min mogelijk structuur om onderling contact te bevorderen. Verder stimuleren we onze medewerkers om zich ook buiten hun eigen vakgebied te ontwikkelen. En voor leidinggevenden geldt het motto: make managers resources, not bosses, ze zijn er vooral om hun medewerkers in staat te stellen hun werk goed te doen, niet om de baas te spelen.’

Van Berckel voegt er aan toe dat snel optreden gewenst is en dat mislukkingen ingecalculeerd zijn en niet worden afgestraft. ‘We testen heel veel en voeren op basis hiervan verbeteringen door. Allow people to fail and fail fast.’

‘Onze mensen mogen zelf bepalen met welke apparaten ze willen werken, ook als het een iPhone of laptop van Apple is. Uiteraard maakt iedereen hier wel gebruik van de online tools van Google als Gmail en Google Docs. We hebben hier verder een automatiek voor kantoorspullen en computerbenodigdheden, waar iedereen gebruik van maakt zonder administratief gedoe. Deze manier blijkt veel goedkoper dan alles precies bijhouden.’

Het laatste element in de innovatiestrategie is de beloning, vertelt Van Berckel. ‘We voeren weinig discussie over het basisloon en we betalen voor de prestaties die iemand levert. Erkenning is een andere vorm van beloning. Collega’s kunnen elkaar onder voorwaarden een bonus toekennen, terwijl medewerkers elkaar ook in immateriële zin kunnen belonen met kudo’s. Als beursgenoteerd bedrijf kunnen we medewerkers ook belonen in aandelen. Tenslotte moedigen we initiatief nemen aan en bestraffen we falen niet.’

Geen halve maatregelen

Melle Eijckelhoff besluit het formele gedeelte van de bijeenkomst met de vraag welke inspiratie de deelnemers halen uit het voorbeeld van Google. 

‘Ik vind het interessant om te zien hoe Google de bouwstenen gebruikt om een cultuur te ondersteunen.’

‘Het belang van vertrouwen in de medewerkers bij innovatie.’

‘Je moet echt kiezen voor zo’n cultuur en het dan consequent en met discipline doorvoeren. Halve maatregelen hebben geen zin.’

‘Veel mensen in mijn organisatie durven een blue ocean-strategie niet aan uit angst om bestaande omzet te verliezen.’ 

‘Het idee van co-creatie dor medewerkers van verschillende afdelingen en disciplines spreekt me aan. Weg met de muren en structuren!’

Na een rondleiding langs de automatiek en de caravan door het kantoor van Google volgt een borrel. De avond wordt afgesloten met een diner.

Interesse om mee te Discussiëren? 

In 2015 organiseert de CHRO Community meerdere bijeenkomsten. In de agenda treft u de onderwerpen en data aan. Heeft u interesse neem dan contact met ons op.