HR-directeur Deloitte: ‘Koppel beloning aan nieuwe beoordeling’

Deloitte baarde halverwege dit decennium opzien door de oude performancestructuur als inefficient te bestempelen en een nieuw systeem te introduceren. Daarmee benoemde de organisatie de pijn die veel HR-professionals in organisaties al jaren voelden. Deloitte VS kondigde aan de jaarlijkse beoordelingsgesprekken in zijn oude vorm te schrappen. Dit deed het bedrijf onder meer nadat het had berekend dat de organisatie jaarlijks zo’n 2 miljoen uren per jaar besteedde aan performance management voor ruim 65.000 medewerkers. Dat komt neer op bijna 30 uur per medewerker.

Lees ook: 
HR-directeur Accenture Judith Blenken Blijdenstein: ‘Skillmanagement is volledig geautomatiseerd'
HR-directeur Sophie Geerts-Jaspers: meer vertrouwen bij Lidl
HR-directeur Arne-Christian van der Tang van TomTom: controle op agile

Het nieuwe systeem, zo meldt Deloitte in diverse publicaties, draait om snelheid, slagvaardigheid, open gesprekken, continue feedback en nadruk op leren. Het is gebaseerd op een nieuwe manier van informatie vergaren over het functioneren van medewerkers. In het ‘oude’ systeem gaat veel tijd zitten in vergaderingen en kalibratiebijeenkomsten over het functioneren van werknemers, het beoordelen en de loopbaan. Deloitte wil focussen op kwalitatief goede en toekomstgerichte gesprekken met de medewerkers.

Vier toekomstgerichte stellingen

Het systeem vraagt elke teamleider om eens per twee weken kort met elk van zijn teamleden te gaan zitten om diens prioriteiten en voortgang te bespreken, feedback te geven op het werk en coaching te verschaffen. Om de regelmaat in deze sessies te houden, ligt het initiatief hiervoor niet bij de teamleider, maar bij de individuele medewerker zelf. Deze twee wekelijkse ‘check-ins’ worden ondersteund door vier toekomstgerichte stellingen over een teamlid. In plaats van de teamleider te vragen wat ze vinden van het teamlid – zoals traditionele performancemetingen doen – vraagt de organisatie wat teamleiders zouden doen met het teamlid.

Vier stellingen welke worden beantwoord door de teamleader:

1. Kijkend naar wat ik weet over de prestaties van deze persoon, en als het mijn eigen geld zou zijn, zou ik deze persoon de hoogst mogelijke verhoging in salaris en bonus geven (beantwoord op een vijfpuntschaal van “zeer mee eens” tot “zeer mee oneens”)

2. Kijkend naar wat ik weet over de prestaties van deze persoon, zou ik deze altijd in mijn team willen hebben (beantwoord op de vijfpuntschaal).

3. De persoon heeft een verhoogd risico op lage prestaties (ja/nee).

4. De persoon is nu klaar voor promotie (ja/nee). Hoe ver gaat Deloitte Nederland met de omvorming van de performancestructuur?

“Het afgelopen jaar hebben we een pilot gedaan en momenteel gaan we live met de hele organisatie. We hebben afgelopen zomer met de OR om de tafel gezeten omdat we nadrukkelijk een link willen leggen van beoordelen naar belonen die specifieker en individueler is dan dat we gewend zijn.

In veel opzichten is ons systeem niet heel anders dan dat van veel andere organisaties. Medewerkers bepalen nog steeds aan het begin van het jaar samen met hun leidinggevende de doelen voor het komende jaar, die de manager na elk project evalueert. De manager bepaalt of en in hoeverre de medewerker deze doelen behaald heeft, waarin de persoon excelleert en waar hij nog aan moet werken. Die evaluaties worden aan het eind van het jaar besproken tijdens counselor meetings.

Medewerkers blijken deze voorspelbaarheid te waarderen en de overgrote meerderheid van onze medewerkers vindt het een eerlijk systeem. Het verschil is dat we frequenter in gesprek gaan met de medewerkers en ons richten op wat medewerkers in de toekomst gaan doen en dat we niet alleen de manager vragen om een oordeel. Daarom gaan wij (in Nederland net als in de VS red.) naar een model van continue, realtime feedback.”

Deloitte gaat beloning koppelen aan dit feedbacksysteem. Waarom kiest u voor zo’n directe koppeling?

“Er bestaat veel discussie over de vraag of je beloning aan een performancestructuur moet koppelen. Ik meen dat je dat moet doen. Je kunt feedback organiseren, je kunt daar business reviews en talent reviews aan koppelen, maar het is – en blijft – ook belangrijk om de link met beloning te houden. Dat blijft de bite. In ons geval is dat een financi.le beloning. We gaan veel verschillende feedbackmomenten gebruiken om de hoogte van de beloning te bepalen. In de formule die we hiervoor hebben ontwikkeld, spelen de uitkomsten van de zogenaamde snapshots (de vier vragen, red.), kwantitatieve input, zoals bijvoorbeeld uren of omzet en kwaliteit een rol. Dat geheel wordt meegenomen in de kwalitatieve beoordeling door de teamleider. Die laatste vormt de link naar beloning. Het idee van de beoordelingsscore is vergelijkbaar met een Net Promotor Score.

Waar bedrijven deze NPS gebruiken om hun klantwaardering in één getal uit te drukken, drukken de snapshots een performancescore uit van onze medewerkers.

Om de feedback op de performance scherp te krijgen, gebruik je met opzet heel sterke zwartwit vragen. Een voorbeeld: om te meten wat nou echt iemands waardering is, kun je vragen: zou je volgende keer weer willen dat deze consultant het project leidt? Het is natuurlijk van belang zo’n vraag niet eenmaal, maar twintig keer per jaar te stellen. Dan wordt de score betrouwbaar. Met zo’n specifiek permanent feedbacksysteem krijgt zo’n beoordeling veel meer tanden.”

Dit artikel verscheen in CHRO Magazine. 
Wilt u het CHRO Magazine thuis ontvangen of online lezen?
Meld u gratis aan.

Mensen gaan dus oordelen over de beloning van anderen. Welke invloed heeft dat op de cultuur?

“Bij Deloitte is iedereen wel gewend dat zijn beloning is gekoppeld aan prestaties. Dat nu de feedback veel gerichter van de performance op meerdere projecten komt, is wel een stap voor mensen. Veel medewerkers stellen vragen: hoe werkt dat, die Net Promotor-vragen? En: krijgen we er dan wel twintig per jaar, hoe weten we of het eerlijk is? Om het vertrouwen tussen mensen en in de organisatie te versterken moet dit passen in de cultuur. We nemen dit thema mee in een veel breder cultuuronderzoek dat we momenteel doen. Er lopen namelijk meerdere ontwikkelingen waarbij die cultuur extra aandacht vraagt.

Zo zit Deloitte in een enorme groeifase en gaan we internationaal nauwer samenwerken. Dat betekent dat een aantal landen in Europa één firma hebben gevormd. Belgie, Nederland, Engeland en de Scandinavische landen. Belangrijke vraag is: welke cultuur heb je met elkaar in die nieuwe grotere organisatie? De controle op de accountingpraktijk is een andere reden om onze cultuur onder de loep te nemen. De AFM concludeert dat de systemen om te zorgen voor compliance grote voortgang heeft geboekt. Maar stelt ook de vraag hoe dat beklijft bij de medewerkers? Dat gaat ook over de cultuur.”

Hoe zou je de cultuur omschrijven?

“We hebben voor onszelf helder dat we aan een doelgerichte cultuur willen bouwen. De purpose van Deloitte is: to make an impact that matters. An impact on our clients, on people and society. We willen de onbetwiste leider zijn die impact heeft op klanten, onze huidige en toekomstige medewerkers en de maatschappij?

Daarbij is het belangrijk dat we de karakteristieken van onze partnerorganisatie koesteren. Dat geeft een enorme entrepreneurial spirit, de partners zijn immers ondernemers.” 

“Veel grote bedrijven zouden graag wat van dat ondernemerschap willen hebben om hun eigen bureaucratie te doorbreken.”

Hoe belangrijk is het nieuwe systeem van beoordelen voor deze veranderingen?

“Ik verwacht dat de nieuwe aanpak een grote bijdrage gaat leveren aan die cultuur. Veel meer betrokkenheid en ownership van medewerkers door meer feedback en meer focus op ontwikkeling.

Maar processen en systemen zijn niet de oplossing alleen. Je kunt een nieuw proces en systeem invoeren, het werkt alleen met de juiste mindset. Het is daarom van belang de nieuwe procedures niet dicht te timmeren.”

De kritiek op performance management is dat de business case ontbreekt. Wat is de business case van jullie benadering?

“Bij HR wordt vaak over gevoel gesproken. Iedereen is het er gevoelsmatig over eens dat betrokken medewerkers de beste service bieden aan klanten. Maar druk dit maar eens in geld uit. Voor financiele afdelingen is het makkelijker om hun business in geld uit te drukken, voor HR is dit minder het geval.

Een direct causaal verband is er wel. Zo heeft een heel goede metastudie van de American Management Association een jaar of tien geleden het bewijs geleverd dat er een direct verband bestaat tussen winstgevendheid, employee engagement en performance management. Uit onze eigen employee engagement survey blijkt ook dat medewerkers graag continu feedback willen. Er wordt vaak om keiharde cijfers gevraagd, maar die zijn er niet in direct verband met het nieuwe performance managementsysteem, maar het mag duidelijk zijn dat er circumstancial evidence in overvloed is.”

Zijn uw systemen ingericht op het koppelen en verwerken van alle HR gerelateerde data?

“Deloitte heeft grote expertise op het gebied van digital en cyber, ondersteund door een wereldwijd netwerk van experts. Toch hebben ook wij nog een lange weg te gaan op het gebied van big data in HR. Eerlijk is eerlijk: er zijn maar weinig organisaties in Nederland die echt ver zijn hiermee. Dat komt deels doordat je alle systemen moet combineren. De performance data komen uit één systeem, de verzuimdata uit een ander, en je employee engagement survey en high potential data komen uit een derde en een vierde systeem.

Mijn doel is die data te combineren en een voorspellend karakter te geven op het gebied van employee engagement, potential development, performance en verzuim. Wij experimenteren daar nu mee. Wij doen een project – Focus Orange – om te kijken hoe we een aantal van die databases met elkaar kunnen combineren om daar voorspellende informatie uit te halen. Trends moeten zo inzicht geven om situaties te herkennen. Als je bepaalde patronen eerder gezien hebt kun je beter reageren.”

Wat betekent de digitalisering van HR voor de instroom en doorstroom van HRM’ers bij Deloitte?

“Ook bij Deloitte drukt digitalisering en off-shoring de instroom van starters, ook al nemen wij nog steeds meer dan 500 academici per jaar aan. Dat geldt voor alle disciplines, ook voor HR. Deze beweging heeft gevolgen voor de personeelspiramide en de doorloop. De business- en de HR-adviseurs staan voor de uitdaging om hiervoor oplossingen te bedenken. Het werk wordt steeds hoogwaardiger, ook in HR. Dat gaat, in zijn algemeenheid, wel druk geven op de huidige hbo-studies, ben ik van mening.”

Het aanbod van HR-professionals is niet voldoende op de digitalisering ingespeeld?

“Er zijn dertien hogescholen in Nederland met ieder zo’n vijftig afgestudeerden per jaar. Waar worden die in opgeleid? Ik ben bang dat dit voor een gedeelte nog heel erg is op de meer administratieve taken. Deloitte heeft, zoals velen met ons, een HR-servicedesk als onderdeel van een shared service center. Alle zaken met betrekking tot verzuim, ziekte en vakantiedagen zijn al uit die HR-afdeling gehaald en gecentraliseerd. Op termijn worden deze verder geautomatiseerd en met selfservice door managers en medewerkers afgehandeld. Voor die administratieve taken heb je steeds minder mensen nodig.

Studenten op HBO HR opleidingen kunnen ook denken aan andere banen. Ik denk dat je bijvoorbeeld heel goed ge.quipeerd bent om de Pizzahutvestigingen in een stad als Den Haag te managen. Daar komen heel veel HR-onderwerpen samen: verzuim, arbeidsrecht, motivatie. Mogelijk kunnen een aantal pas afgestudeerden zichspecialiseren om bij grote organisaties aan de slag te kunnen. Maar ze moeten dan flink doorpakken op een specifiek thema. Of ze dat gaan doen? Ik ben net begonnen met het coachen van een klein groepje studenten op de Haagse Hogeschool om ze te helpen daarover na te denken. De traditionele personeelsafdeling is snel aan het verdwijnen. Ik maak me dus wel zorgen over wat die groep gaat doen.”

Wat moeten HR-professionals van de toekomst kunnen?

“De HRM’er van nu moet een antwoord hebben op vragen als: hoe ontwikkel je een employee value proposition en hoe zet je die in de markt met employee branding? Dat is heel specialistisch en strategisch werk. Ze moeten ook de vertaalslag kunnen maken van de EVP naar de distinct talent experience; want als je talenten buiten de organisatie iets belooft, hoe realiseer je die belofte dan binnen het bedrijf? Welke learning- strategie hoort daarbij?

Dit denkwerk wordt bij Deloitte gedaan in Centers of Expertise die zich concentreren op recruitment, learning, leadership development en performance & rewards. In die teams is echt alleen plek voor specialisten op hoog strategisch niveau.”

Sander Nieuwenhuizen – CHRO Deloitte Nederland

Werkervaring: “Ik begon mijn HR-loopbaan in 1988 in Frankrijk bij een heel professionele organisatie: General Electric. Die heeft natuurlijk op HR-gebied allemaal benchmarks neergezet die door veel anderen gekopieerd zijn. Daarna heb ik rollen gehad in Engeland, Nederland en weer in Frankrijk, om vervolgens voor Allied Signal naar Amerika te gaan. In ’99 kwam we terug naar Europa; in Frankrijk werkte ik bij Lafarge, wereldwijd de grootste cementfabrikant, en in 2007 terug naar Nederland, voor Shell als VP HR. Sinds 2015 bij Deloitte.”

Opleiding: Rechten (mr.) aan de UvA met extra jaar vakken in Arbeids- en Organisatiepsychologie.

Focus: “Leadership development en cultuur. De Deloitte strategie wordt vertaald naar HR-beleid, inclusief tools en processen, maar uiteindelijk maken cultuur en leadership capability het verschil voor duurzaam succes.

Geniet van: “Deloitte Nederland is voor mij een relatief kleine organisatie met vijfduizend mensen en een ca. 800 miljoen omzet. Het aardige is dat ik het hele HR-spectrum bestrijk. Het is interessant om aan alle knoppen te kunnen draaien, wat uiteindelijk tot een coherent HR-beleid leidt. Zo kun je de meeste impact maken op de cultuur en op het bedrijfsresultaat.”

Trots op: “De veranderende rol van het HR-team. Meer on the front foot than on the back foot.”

HR-team: “100 mensen, zo’n 80 FTE.”

Dit artikel verscheen in CHRO Magazine 2 2017.