HR-directeur: meer vertrouwen bij Lidl

In de twintig jaar dat Lidl in Nederland opereert, is de supermarktketen exponentieel gegroeid. Van enkele vestigingen in 1996 staat de teller tijdens het twintigjarige bestaan op 420 filialen. Het medewerkersaantal staat ondertussen op 18.500. And counting.

Dat had de organisatie niet kunnen bereiken zonder een strakke controle van het management, zegt HR-directeur Sophie Geerts-Jaspers. De hiërarchische, gesloten cultuur maakte de van oorsprong Duitse discounter een van de drie grootste supermarktketens van Nederland vandaag de dag. 

Sophie Geerts-Jaspers was aanwezig bij CHRO Forum 2017: Accelerate learning

Maar hoewel deze kenmerkend hiërarchische aanpak de organisatie geen windeieren heeft gelegd, laat het deze cultuur langzamerhand los. Controle moet plaatsmaken voor ruimte en vertrouwen. Op die manier beoogt de organisatie de betrokkenheid van de medewerkers te verhogen en – het ultieme doel – beste werkgever in de branche te worden. 

‘Zeg, waar ben je nu?’

Een flinke uitdaging voor alle leidinggevenden, kun je wel zeggen. Vanuit Geerts-Jaspers’ HR-afdeling zijn er vijf leiderschapsprincipes geformuleerd met als hoofdboodschap: geef ze ruimte en vertrouwen en wees daarin zelf het voorbeeld. Ondertussen hebben alle leidinggevende een daarop aangepaste leiderschapscursus gevolgd in deze leiderschapsprincipes. Zo ontstaat er meer ruimte voor eigenaarschap en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. 

Lees ook: wat HR moeten weten over de schauwzijde van nieuwe organisatievormen

‘Het is echt een cultuurverandering, een flinke stap’, zegt Geerts-Jaspers, die binnen de organisatie zelf doorgroeide onder de ‘oude’ aanpak. ‘Tien jaar geleden belde we de rayonmanager nog wel eens: ‘waar ben je nu?’ of ‘waar ben je vandaag mee bezig?’ In die tijd was kennis nog macht.’

Natuurlijk is dat met de jaren minder geworden, zegt de HR-directeur. ‘Maar we proberen medewerkers nu nóg meer vertrouwen te geven. Wij kunnen nou eenmaal niet alles meer weten op het hoofdkantoor, we laten de experts aan het werk.’

Tutoyeren in spijkerbroek

Het geven van vertrouwen en ruimte is bij Lidl niet alleen een loze kreet in een mission statement of strategisch document. ‘Op een vrije dag willen we niet meer dat een rayonmanager zijn telefoon opneemt, deze wordt automatisch doorgeschakeld. Leer op zo’n moment maar de controle los te laten, zeggen we.’ 

Ook werd vanuit het Duitse hoofdkantoor de formele aanspreekvorm veranderd van ‘u’ naar ‘je’. ‘Dat lijkt voor veel mensen misschien iets kleins, maar voor ons is dat een levensgrote verandering’, legt Geerts-Jaspers uit. 

‘In Nederland was dat natuurlijk al gebruikelijker dan op het Duitse hoofdkantoor. Maar als je je baas opeens met ‘je’ of met zijn voornaam aanspreekt, geeft dat heel andere werkhouding. Het heeft ons een niveau van meer gelijkwaardigheid gebracht. Hetzelfde geldt met bedrijfskleding: onze officiële kledingsvoorschriften zijn veel meer casual geworden. Het maakt een verschil of de rayonmanager in pak door een winkel loopt of in casual kleding. In een spijkerbroek is hij voor medewerkers een stuk meer benaderbaar.’ 

Controle terugpakken?

De top heeft in het creëren van dit vertrouwen uiteraard een belangrijke voorbeeldrol. ‘Je moet eerst kijken naar jezelf, dan pas kun je je team optimaliseren. En dat is niet altijd makkelijk. Juist lastige momenten zijn leidinggevenden geneigd de controle weer te pakken. Dat merk ik ook bij mezelf. Maar het feit is dat je er wel bewuster van wordt als je die controle weer pakt. Pas dan kun je je gedrag aanpassen.’  

Bovendien is het ook niet verkeerd om af en toe terug te grijpen op bepaalde kernwaarden, meent de HR-directeur. ‘Daarmee zijn we natuurlijk wel groot geworden. Maar voor de betrokkenheid van medewerkers is het beter: we geloven er sterk in dat mensen zich beter ontwikkelen wanneer we ze meer ruimte geven.’