HR-directeur Nauta Dutilh: hoe laat je 70 teams samenwerken?

Nauta Dutilh bedient als internationaal advocatenkantoor talloze verschillende markten. Om de organisatie en haar medewerkers klantgerichter – en dus toekomstbestendiger – te maken, ververste het bedrijf vorig jaar haar kernwaarden: client first, leading among peers en the power of the collective. 

Ondernemerschap, leiderschap en teamwork stimuleren. Een cultuurverandering in gang zetten: dat was de opdracht voor HR-directeur Inca van Uuden toen zij begin 2017 in dienst trad.

Als consultant was Van Uuden al bekend met de bedrijfscultuur van Nauta Dutilh, waar ze eerder verschillende leiderschapsinitiatieven opzette. Maar als HR-directeur kreeg ze in deze cultuurverandering een andere rol. ‘Als consultant liep ik bij partners wel eens tegen de houding aan “We hebben een bureau ingehuurd, dus wij doen aan cultuurverandering”. Dan konden ze achterover leunen. Maar bij mijn aantreden heb ik heel duidelijk gezegd: dit gaan we zélf doen. Dit moeten de partners omarmen en mee faciliteren, anders krijgen we deze cultuurverandering niet voor elkaar.’

70 ‘eigen bedrijfjes’ samensmeden

Teamwork stimuleren in een partnerorganisatie, zeventig ‘eigen bedrijfjes’ onder één dak: hoe doe je dat? ‘Gelukkig staan de meesten heel erg open voor vernieuwing’, geeft Van Uuden aan. Ook het nieuwe bestuur dat in de zomer aantrad bleek achter de cultuurverandering te staan. Met het draagvlak zat het dus goed.

‘Dit bedrijf bestaat niet voor niets al bijna 300 jaar. De meeste partners en medewerkers zien wel in dat transformatie nodig is. Alles moet in dienst staan van de klant. Dat betekent dat we onszelf ook veel meer als een collectief moeten aanbieden: Nauta Dutilh werkt voor jou, welke afdeling dat ook is. Intern betekent dit dat we veel meer zullen moeten samenwerken.’

Lees ook: 'Geef ze de vrijheid om klantgerichter te zijn'

Businessplannen delen 

Op partnerniveau worden daarom verschillende sessies per jaar gehouden over cultuur en gedrag. ‘We helpen hen in te zien welk gedrag er bij teamwork hoort, denk aan het delen met elkaar waar iedereen mee bezig is. Concreet komen daar bijvoorbeeld afspraken uit waarin alle partners hun businessplannen met elkaar delen, om van elkaar op te hoogte te blijven en ideeën en advies uit te wisselen.’

Ook in de praktijkgroepen zelf – de zeventig verschillende bedrijfjes – wordt er nu gewerkt aan het thema. Elke praktijk heeft naast de praktijkgroepmanager een talentpartner. Deze persoon is samen met de HR-manager verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het team en de mensen, waarbij cultuur en leiderschapsontwikkeling een grote rol spelen. Van Uuden: ‘Deze rol van talentpartner bestond overal al wel, maar werden verschillend ingevuld. We zetten nu in op de vraag: wat betekent zo’n rol? Hoe richt je deze in?’

Op de deur kloppen

Het gesprek over deze rol wordt niet alleen gevoerd met de partners, maar ook de onderliggende lagen. ‘Zij zijn misschien nog geen partner, maar ze zijn onze toekomstige leiders en spelen nu al een belangrijke rol in het leiderschap van ons kantoor’, legt de HR-directeur uit. ‘Sommigen zijn in het begin verbaasd dat we ze hierbij betrekken. Vroeger was het toch zo dat je pas mocht meepraten als je partner bent – die tijd ligt wel echt achter ons.’ 

Er is ook een groep die nu juist harder op de deur klopt. Zij hebben in andere praktijken gezien dat er beweging komt in de structuur en willen dat ook in hun eigen praktijk. Die energie wordt handig ingezet. Van Uuden: ‘Met hen hebben we een soort van koplopergroep geformeerd en zij spelen als change agents een belangrijke rol in het verder stimuleren van de verandering die we beogen.’

‘Zijn we al klaar?'

Natuurlijk is dit een jarenlang proces. Van Uuden: ‘Mensen vragen me wel eens: “Wanneer is het traject klaar?” Dat weet ik niet. Het kan jaren duren. De organisatie bestaat bovendien uit juristen: zij werken van nature ontzettend gedetailleerd. Alles moet kloppen, dus een verandering duurt lang.

Maar: ze snappen het wel. Zo’n dertig tot veertig partners doen volop mee. Twintig doen mee maar vinden het nog wel spannend en zoals in ieder veranderproces zijn er ook hier ook een aantal die er niet zoveel  in zien. Die heb je altijd. Maar we sluiten aan waar de energie zit en daar zetten we op in. Het gevoel om iets te missen speelt altijd mee bij verandering. Dus op die manier spreidt de olievlek vanzelf.’ 

Lees ook: Zo werkt change management wel

Minder fraai gedrag

Zijn er al successen geboekt? Of de samenwerking op gang komt, toetsen Van Uuden en haar team onder andere via klantbeoordelingen, de medewerkersbetrokkenheid en in de performancecyclus, waarin ook upward feedback wordt geherintroduceerd. Die metingen zijn pas net gestart, dus resultaten laten nog even op zich wachten. 

Toch is er in de praktijk al een verschuiving zichtbaar, merkt de HR-directeur. De communicatie en samenwerking over de verschillende praktijkgroepen heen is zichtbaar verbeterd. Mensen delen veel meer informatie en kennis met elkaar, ook tussen de verschillende lagen, legt de HR-directeur. 

Daarnaast heeft de aanspreekcultuur zich sterk ontwikkeld. Van Uuden: ‘Ook als het gaat om minder fraai gedrag of als deadlines niet gehaald zijn, mensen spreken elkaar hier vaker op aan. Welke rol je ook vervult, advocaat, notaris, secretaresse, IT-er of HR-adviseur , we zijn sámen Nauta Dutilh en we moeten het sámen doen voor de klant. Daar zetten we vol op in en dat uitgangspunt wordt omarmd.’