Identificeer, ontwikkel en geef ruimte aan High Potentials

Maar liefst 73 procent van alle High Potential-programma's voegt géén meerwaarde toe aan de onderneming. Daarom is het niet verwonderlijk dat slechts 1 op de 6 CHRO’s aangeeft tevreden te zijn over het opgezette programma. Desalniettemin kunnen high potentials (HiPo’s), in de juiste omgeving, tot twee keer meer bijdragen aan de omzet en winstgroei van een organisatie dan de gemiddelde werknemer.

Uit onderzoek uitgevoerd door CEB blijkt dat er iets ontbreekt aan de manier waarop organisaties vorm geven aan HiPo-programma’s. Een van de uitkomsten is dan ook dat de helft van de high potentials na vijf jaar de organisatie heeft verlaten. Eeuwig zonde, gezien de forse investeringen in die groep. Door de high potentials in de organisatie correct te identificeren en ze op de juiste manier te laten ontwikkelen, kan HR een grotere bijdrage leveren aan de resultaten van de onderneming. 

Tekst: Marc Albert is managing director Benelux CEB

Herken High Potentials
Ervaring leert dat bovengemiddeld veel bedrijven subjectieve maatstaven hanteren voor het identificeren van high potentials in de organisatie. Daarnaast blijken high performers vaak ten onrechte als high potentials gelabeld te worden: ervan uitgaande dat wie in zijn huidige rol presteert, dat ook zal doen in een toekomstige rol. Wanneer we echter kijken naar de uitkomsten van ons onderzoek, zien we dat dit slechts in 15 procent van de gevallen opgaat. Hierdoor is het van belang dat organisaties herdefiniëren wat een high potential is en hoe ze dat potentieel vervolgens objectief kunnen meten.

Een high potential is iemand die presteert op aspiration, ability én engagement. Aspiration – in het Nederlands 'ambitie', al is dat niet helemaal hetzelfde – gaat over de vraag will they get there? Het gaat over de wil en de daadkracht om van de volgende positie een succes te maken. Hoog scoren op ability wil zeggen dat je de kwaliteiten hebt die nodig zijn om het waar te maken. Tenslotte engagement: een werknemer die niet gelooft in de organisatie en niet betrokken is, zal niet blijven. 

Ieder van de drie pijlers is belangrijk. Wie slecht scoort op een van de drie noemen we een misaligned star (te weinig ambitie en doorzettingsvermogen), een engaged dreamer (onvoldoende kwaliteiten) of een disengaged star (een tekort aan engagement ten opzichte van de organisatie). 

Hoe ontwikkelen ze?
Wanneer bekend is wie in de organisatie nu écht de high potentials zijn, komt het er op aan deze te ondersteunen en te laten ontwikkelen. Een experiential learning-model op basis van het 70-20-10-principe is het meest toegesneden op de vereisten van deze doelgroep. Daarbij wordt 70 procent geleerd door te oefenen en te reflecteren, 20 procent van anderen in je omgeving, en komt slechts 10 procent uit formele training. Net zoals met sport: als je je golfswing wil verbeteren, moet je veel oefenen en telkens opnieuw reflecteren over wat je wel en niet goed gedaan. Zodoende word je echt beter.

Op basis van dit principe kan je specifiek voor high potentials een traject plannen. High potentials willen continu uitgedaagd worden. Om ze écht te laten leren en hun ontwikkeling te stimuleren, moet je ze ook doorlopend uitdagen. De organisatie dient HiPo's op andere posities te zetten, nieuwe opdrachten te verstrekken en – zeer essentieel – ze laten léren uit die ervaring. Maak expliciet waar de HiPo wil ontplooien en benoem de werkactiviteiten in het kader van zijn of haar ontwikkeling. Leidinggevenden, collega’s en - indien mogelijk - een development coach moeten feedback geven die als input dient voor reflectie en groei.

Belangrijk is dat high potentials voldoende ruimte krijgen om te oefenen en daarbij is fouten maken onvermijdelijk. Managers moeten die ruimte durven te geven. Wie de high potentials dichtbij wil houden, is een rem op de ontwikkeling van de HiPo en daarmee een rem op de gehele organisatie.