Hoe in Azië met succes een strategie te implementeren?

Door Ilse Kerling, Azië-specialist en oprichter Global Business Academy

In 2040 neemt Azië 50% van de wereldeconomie voor haar rekening. In het ranglijstje van ’s wereld grootste economieën in 2050 staat China op 1, India op 2 en Indonesië op 4. ‘The future of Asia is now” is niet voor niets het meest gelezen McKinsey artikel in 2019 in de categorie Asia. Aan C-level nu de cruciale taak om te zorgen dat de bedrijfsstrategie aansluit op deze markt zodat het bedrijf meelift met Azië’s groeispurt.

Hiervoor moet de strategie kloppen, voor alle functies. Makkelijk gezegd, maar ook makkelijk over het hoofd gezien. Onlangs verkleinde de CHRO van een bekend telecombedrijf het aantal hiërarchische lagen drastisch. Vanuit een westers perspectief een logische stap. 

Gemiddeld verloop van 18% 

Echter, de impact voor de locatie India – de 2e locatie wereldwijd van de organisatie met meer dan 10,000 medewerkers – is dat talent nu veel moeilijker te behouden is. En India kampt al met een gemiddeld personeelsverloop van zo’n 18%. 

Functietitels geven Indiase medewerkers de “illusion of growth”. Door in de hiërarchie te snijden moeten managers vervolgens praten als brugman om medewerkers ervan te overtuigen dat ze toch groeien en dat er over 2 jaar ècht een promotie in zit. Dat werkt niet.

Het koord waarop de organisatie moet balanceren is zowel de lokale culturen respecteren als de schaalvoordelen benutten. Dat is lastig, vooral in Azië. Als Aziatische team-members het oneens zijn, geven ze op een indirecte manier feedback. Vaak horen wij Westerlingen dat niet of duwen we door – zoals bij dit telecombedrijf – waardoor de strategie niet aansluit op de lokale markt. 

Simpelweg negeren 

Het is daarom cruciaal om een antenne te ontwikkelen voor de indirecte manier van communiceren. Weten hoe je de ‘nee’ in de ‘ja’ herkent en weten hoe je feedback krijgt. Een andere manier waarop Aziatische team-members omgaan met ‘oneens zijn’ is simpelweg negeren. 

Door dit gedrag kun je de schaalvoordelen niet benutten. En ben je je vertrouwen kwijt als je erachter komt dat taken niet zijn uitgevoerd. En heb je nog steeds geen feedback.

Kunnen balanceren op dit koord wordt alleen maar belangrijker. Door automatisering en robotisering verdwijnt het simpele werk en blijft complex werk over. In een recent onderzoek door LinkedIn onder 5000 talent-professionals staan softskills op de eerste plaats – met 91%-  als trend die de organisatie zal transformeren. 

Indian Stretchable Time 

De belangrijkste en meest schaarse softskills zijn creativiteit, kunnen overtuigen, samenwerken, aanpassingsvermogen en timemanagement. Maar hoe overtuig je je Chinese collega? Hoe zorg je ervoor dat jouw timemanagement werkt in India, waar Indian Standard Time gekscherend wordt aangeduid als Indian Stretchable Time? Welk aanpassingsvermogen verwacht je van jouw Japanse (of Duitse!) organisatie? 

En wat naar mijn mening ook in dit rijtje thuishoort: hoe geef je op een elegante manier pushback en acceptabele kritiek – iets waar Nederlanders internationaal niet altijd in uitmunten. 

Niet voor niets dat zowel de Singularity University als het Institute of the Future cross cultural communication in a local context dan ook hebben uitgeroepen als de skillset of the future.

Ilse Kerling is de founder van Global Business Academy. In deze wereld waar werk steeds sneller, complexer en internationaler wordt, is effectieve communicatie en samenwerking een must. Maar wat voor jou ownership, transparantie en proactiviteit betekent, is voor iedere cultuur anders. GBA is gespecialiseerd in 21st century Cultural Intelligence. Met onze praktische skills leer je hoe je de global team performance kunt maximaliseren.