Inclusief HR: dit zegt de wetenschap
Inclusiviteit, met name het bewust aannemen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, kan organisaties strategisch voordeel opleveren. Niet alleen voor het imago van de organisatie, maar ook in de groeiende schaarste van geschikte medewerkers. Maar hoe rol je zo’n je inclusiviteitsbeleid uit? Hoe pakt een HR-directeur dat in de praktijk aan? En wat is de wetenschappelijke onderbouwing daarvan?
In dit artikel bekijken we beide invalshoeken: HR-directeur van Asito Hans van Leeuwen (zie foto onder) vertelt over zijn ervaringen met het uitrollen van het strategische inclusiviteitsbeleid bij het schoonmaakbedrijf. Wetenschapper Jorrit van Mierlo, verbonden aan de vakgroep Human Resource Management van de Universiteit Twente, deed onderzoek bij Asito en legt uit.
Tekst: Sanne van Baar en Jorrit van Mierlo
Al voor de komst van de Participatiewet streefde het schoonmaakbedrijf Asito ernaar een inclusieve organisatie te worden. Hans van Leeuwen, HR-directeur bij Asito, pakte het op. Zo’n 10 procent van de huidige medewerkers had – voor indiensttreding – een afstand tot de arbeidsmarkt. Bijvoorbeeld door lange tijd in de bijstand te hebben gezeten, langdurige werkloosheid of vanwege een psychische of fysieke beperking.
Zo’n drie jaar geleden rolde Asito het inclusiviteitsbeleid uit over alle negen operationele regio’s van het bedrijf in Nederland. In elke businessunit de taak van de HR-manager om die de strategische doelstellingen in de eigen regio te realiseren. Niet alleen om de eigen businessunit inclusiever te maken, maar ook om klanten van Asito daartoe te stimuleren: een onderdeel van het MVO-beleid.
Daarvoor gebruiken de HR-managers de ‘Prestatieladder Sociaal Ondernemen’, een meetinstrument waarmee zij zowel hun eigen afdeling als klanten helpen om de participatie van verschillende groepen medewerkers inzichtelijk, maar ook meetbaar te maken. Niet alleen in aantallen, maar ook in kwaliteit van de personeelsmaatregelen.
Waar begin je als je zo’n beleid uitrolt?
“Bij het aannemen van doelgroepers is kennis van de vaak complexe wet- en regelgeving van groot belang. Denk aan het verkrijgen van subsidies waar je als werkgever recht op hebt: dat is een bureaucratisch proces. Die administratie kun je uitbesteden, maar omdat onze organisatie een goede IT-infrastructuur heeft en we goede en ervaren HR-administrateurs hebben, levert het ons meer op als we het zelf doen.
Maar het is wel specialistisch werk: een langdurig werkloos persoon kan bijvoorbeeld in het doelgroepenregister staan, maar soms vraagt het UWV toch om bewijslast aan te leveren. Daarom hebben we flink geïnvesteerd in relevante HR-kennis. Sinds twee jaar hebben we een Specialist Inclusiviteit in huis. Deze functionaris heeft de juiste kennis en het goede netwerk en is er vooral om intern de HR-managers in de businessunits te ondersteunen, maar adviseert ook onze klanten.”
Wat vraagt het inclusief ondernemen van uw HR-managers?
“Zij moeten de verschillende doelgroepen in onze organisatie kunnen plaatsen. Naast dat ze de sociale wetgeving goed moeten kennen, hebben ze een goed netwerk nodig. We doen zo min mogelijk met specialistische uitzendbureaus; we willen niet dat er geld wordt verdiend aan deze groepen mensen. Alle gemeenten voeren hier bovendien een eigen beleid in, dus het onderhouden van relaties met alle betrokken instanties is voor hen cruciaal. Ook moeten ze kunnen jobcarven: sommige functies passen we aan om een persoon te kunnen plaatsen.”
Wat komt eerst, de functie of de persoon?
“We zijn geen charitatieve instelling, we moeten altijd een behoefte van de business vervullen. Als we iemand krijgen aangeboden die we graag in ons team willen, gaan we jobcarven. Bijvoorbeeld door bepaalde taken weg te halen bij andere medewerkers. Maar er moet wel écht genoeg werk zijn voor deze persoon; het moet passen in de kosten-batenstructuur.”
Maken zij deel uit van de reguliere teams?
“Ja, en daar ben ik heel trots op. Sommige bedrijven moeten seperate ruimte creëren voor mensen met een beperking. Dat zien ze als een aparte groep mensen, dus een apart potje. Naast dat dit veel geld kost, zou dit ook nooit werken bij ons.”
Bottom-up implementatie van HR-beleid
De aanpak die Asito hanteerde bij de totstandkoming van hun inclusiviteitsbeleid is een mooi voorbeeld van bottom-up implementatie van HRM-beleid(1). De verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelstellingen om een inclusieve organisatie te worden werd immers bij de HR-managers gelegd, nog vóórdat duidelijk was hoe ze dit moesten doen. Daardoor was er een practice-based benadering bij het creëren van de HR-praktijk.
Zo was het aan de HR-managers en lijnmanagers van de werknemers op de werkvloer om te bepalen hoe binnen hun businessunit de nieuwe inclusieve doelgroep geworven zou worden, hoe hun onboardingproces zou verlopen, en hoe dit met de al bestaande medewerkers besproken zou worden.
Welke rol hebben de leidinggevenden hierin?
“Leidinggevenden krijgen een eendaagse training voor wanneer zij nieuwe mensen in hun team krijgen. Welke beperkingen en 
doelgroepen er zoal zijn en waar zij in het werk op moet letten. Van managers vraagt het wel dat ze hiervoor openstaan: dat ze bereid zijn om oplossingen te zoeken.
Daar selecteren we ook op. Inclusiviteit is daarom ook een standaardthema in onze selectiegesprekken en we gebruiken desnoods psychologische tests als onderbouwing van het gesprek. Zo’n test kijkt naar allerlei verschillende aspecten van de persoonlijkheid. Of iemand open staat voor het werken met allerlei soorten mensen, spreekt bijvoorbeeld uit eigenschappen als empathie, sociale vaardigheden en flexibiliteit.
Toch is het vaak niet een kwestie van kunnen, maar van willen. We willen écht mensen die bij Asito passen, die achter ons beleid staan. We zien bij veel collega’s dat ze het ontzettend bevredigend vinden dat ze mensen écht verder kunnen helpen. Mensen die om welke reden dan ook aan de kant hebben gestaan, maar hier kansen krijgen en helemaal opbloeien. Managers moeten inclusiviteit als ‘normaal’ zien. Dat willen we ook terugzien in de selectie. Anders houdt het op.”
Voordelen van bottom-up implementatie
Uit veldonderzoek bij vier businessunits van Asito bleek dat deze bottom-up implementatie van HR-beleid veel voordelen met zich meebracht. Ten eerste, door de verantwoordelijkheid bij de leidinggevenden te leggen, waren ze veel meer betrokken bij het beleid en – in dit geval – hun inclusieve medewerkers dan wanneer dit simpelweg van bovenaf opgedragen was. We zagen dat leidinggevenden oprecht gepassioneerd waren geworden door de omgang met de inclusieve doelgroep en er daarom zeer enthousiast mee aan de slag gingen.
Een ander voordeel van bottom-up implementatie van HR-beleid is dat doordat de uitvoering van het beleid niet bedacht is door iemand die ver van de werkvloer staat of gebaseerd is op best practices van andere organisaties, maar gecreëerd is door de leidinggevenden zelf, het op een organische wijze tot stand is gekomen. Daardoor past de aanpak bij zowel de organisatie als bij haar medewerkers.
Tenslotte heeft deze aanpak ook als voordeel dat sneller ingesprongen kan worden op niet-werkende praktijken. Leidinggevenden kunnen hun aanpak dan sneller aanpassen dan wanneer ze gedetailleerde protocollen moeten volgen die ze dan kunnen afdoen met het zetten van een ’vinkje’(2).
Nadelen van bottom-up implementatie
Bij Asito ervoeren leidinggevenden – met name degenen die van begin af aan enthousiast van start waren gegaan met het nieuwe inclusieve beleid – een gebrek aan informatie, ondersteuning en tools. Dit is logisch, want voor iedereen binnen de organisatie was dit een nieuwe, onbekende doelgroep. Als gevolg daarvan was het aan deze ‘pioniers’ om praktijken te creëren en informatie te vergaren over de doelgroep. In het verlengde hiervan schuilt een tweede nadeel: leidinggevenden bij Asito waren continu bezig het wiel uit te vinden. Daardoor zaten ze vaak met dezelfde vragen, problemen en frustraties.
Een derde nadeel dat naar voren kwam uit de studie bij Asito was dat niet alleen de aanpak rond het inclusiviteitsbeleid verschilde, maar ook de invulling. Daardoor richtten de HR-managers en leidinggevenden zich op verschillende doelgroepen: mensen in de WW of Bijstand, arbeidsbeperkten, asielzoekers, en anderstaligen. Als gevolg is er inderdaad sprake van een inclusief beleid bij Asito, maar zullen leidinggevenden in de praktijk tegen andere problemen aanlopen bij het werven, selecteren, trainen en motiveren van inclusieve medewerkers.
Waar zaten de hobbels in gehele proces?
“Het grootste knelpunt dat wij bij andere bedrijven zien is een gebrek aan draagvlak, dat begint bij de directie. Dat was bij ons niet aan de orde: het inclu- siviteitsidee zag de directie juist als een strategische kans. En doordat we een familiebedrijf zijn heerst er al een cultuur waarin we veel aandacht voor elkaar hebben. Daardoor ontstond snel draagvlak bij het management en kregen we steun van de vloer. Dit hielp enorm om ons beleid snel uit te rollen.
De uitdagingen zaten meer in het vertalen van de strategie naar doelstellingen voor de business. Hiervoor gebruikten we onder andere de Prestatieladder Sociaal Ondernemen. De meeste mensen zagen het belang ervan wel, maar ‘we moe- ten al zoveel bordjes in de lucht houden’. Daar moesten we ondersteuning bieden in de meest brede zin van het woord en elkaar informeren over best practices binnen Asito. Inmiddels is inclusiviteit geen discussiepunt meer, maar een strategische richting die telkens om nieuwe uitdagingen vraagt.”
Een mooie wisselwerking
Het gebrek aan bestaand beleid op het moment dat Asito begon met haar inclusieve beleid leidde in sommige businessunits tot een interessante wisselwerking tussen HR-managers en leidinggevenden. Wat alle vier de HR-managers van de door ons onderzochte businessunits met elkaar gemeen hadden, was dat ze een centrale rol voor zichzelf creëerden in het werving- en selectieproces.
Logisch, want de verantwoordelijkheid van het behalen van de doelstellingen lag immers bij hen. Maar dit druiste wel degelijk in tegen het reguliere wervingsproces, waarbij de leidinggevenden vrijwel alle operationele taken zelf uitvoerden. Wat we vervolgens zagen was een mooie wisselwerking waarin zowel HR-managers als leidinggevenden strategieën gebruikten om hun eigen rol in het proces zo groot mogelijk te laten zijn.
Daar waar HR-managers aangaven dat alle nieuwe vacatures bij hen aangemeld dienden te worden, waarna zij hun netwerk zouden gebruiken om geschikte kandidaten te vinden, zagen we dat veel leidinggevenden manieren vonden om daar omheen te werken. Zij hadden vaak hun eigen netwerk, en anders creëerden ze dat. Daardoor zagen we dat in de praktijk het wervings- en selectieproces weer terug evolueerde naar het originele (pre-inclusieve) proces(3). Ook hier geldt dat deze wisselwerking uiteindelijk leidde tot een eenduidige aanpak binnen de businessunit, die door de organische wijze waarop deze tot stand was gekomen, bij de cultuur van de unit paste.
Aanbevelingen voor bottom-up implementatie
Op basis van ons onderzoek naar de bottom-up implementatie van HR-beleid bij Asito kunnen we de volgende aanbevelingen doen voor HR-managers die geïnteresseerd zijn in deze aanpak bij het aannemen van inclusieve medewerkers.
1. Communiceer duidelijk over zowel de inhoud van het nieuwe beleid (voor zover dat al bestaat), alsmede de achterliggende motivatie om hiermee aan de gang te gaan (bijvoorbeeld financieel, MVO, krapte op de arbeidsmarkt). Als medewerkers en leidinggevenden namelijk moeten gissen naar het ‘waarom’ van bepaald HR-beleid, kan dit negatieve invloed hebben op zowel hun betrokkenheid met het beleid, als op hun baantevredenheid.
2. Bereid leidinggevenden goed voor op het nieuwe beleid. Zij zijn de organisatieleden die de werving en selectie, training en aansturing van bijvoorbeeld inclusieve medewerkers moeten uitvoeren.
3. Deel zowel positieve als ook minder positieve ervaringen. Daar kunnen andere leidinggevenden dan van leren en op inspelen. Op die manier voorkom je dat iedereen het wiel parallel van elkaar moet blijven uitvinden. Leidinggevenden hebben niet het strategische overzicht wat betreft personeelsbeleid. Om die reden moeten HR-managers hen maximaal ondersteunen bij de uitvoer van dit beleid.
Lees ook in deze wetenschapsserie:
Effectief performancemanagement: dit zegt de wetenschap
HR en zelfsturing: dit zegt de wetenschap
Verantwoording
Dit onderzoek is deels gefinancierd door de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek projectnummer 409-13-204.
1. Jorrit Van Mierlo, Tanya Bondarouk, and Raymond Loohuis, ‘The Emergence of a New HRM Routine: Balancing between Ostensive and Performative Aspects’ (presented at the 33rd EGOS Colloquium, Copenhagen, Denmark, 2017).
2. David Guest and A. C. Bos-Nehles, ‘Human Resource Management and Performance: The Role of Effective Implementation’, in HRM and Performance: Achievements and Challenges, ed. by Jaap Paauwe and P. Wright (Chichester, United Kingdom: Wiley- Blackwell, 2013), pp. 79–96.
3. Jorrit Van Mierlo, Tanya Bondarouk, and Karin Sanders, ‘The Dynamic Nature of HRM Implementation: A Structuration Perspective’, The International Journal of Human Resource Management, Forthcoming.
4. Lisa H. Nishii, David P. Lepak, and Benjamin Schneider, ‘Employee Attributions of the “Why” of HR Practices: Their Effects on Employee Attitudes and Behaviors, and Customer Satisfaction’, Personnel Psychology, 61.3 (2008), 503–545; Sean A. Way and others, ‘Contingent Workers’ Impact on Standard Employee Withdrawal Behaviors: Does What You Use Them for Matter?’, Human Resource Management, 49.1 (2010), 109–138.
Personalia
Whitepapers
Markt Update
Vragen over adverteren?
Kan ik u van dienst zijn met een toelichting of advies over alle mogelijkheden? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor u.
CHRO.nl is onderdeel van Sijthoff Media, dé partner voor HR professionals. Benut de vele advertentiemogelijkheden.
Marloes Willems
Accountmanager