Innovatiesessie met Peter Clausman: “Traditie is een oplossing waarvan we het probleem zijn vergeten”

Clausman stelt dat innovatie binnen grote organisaties vaak tegengehouden wordt. “Er is veel onderbenut potentieel in organisaties. Veel organisaties richten zich op niet verliezen in plaats van winnen ”, aldus Clausman. De spreker stelt dat organisaties Mavericks nodig hebben om in de huidige tijden mee te kunnen komen. Over de herkomst van het woord Maverick doen verschillende verhalen de ronde. Eind negentiende eeuw zou er in Texas een ranger hebben geleefd die Samuel Maverick heette. Maverick was de enige ranger die, tegen alle gebruiken in, zijn koeien niet brandmerkte. Een andere lezing is dat het woord Maverick etymologisch afstamt van het Hebreeuwse woord voor briljant. “En we willen natuurlijk het briljante uit mensen halen”, zegt een enthousiaste Clausman.

 

 

De sessieleider vraagt aan de deelnemers waar zij meer ruimte voor willen hebben in hun professionele leven. De antwoorden variëren van creativiteit tot saamhorigheid en van meer ruimte voor falen tot aan meer flexibiliteit. Zaken die volgens Clausman nodig zijn om te overleven als bedrijf in een snel veranderende wereld. Dat de wereld snel verandert illustreerde de oprichter van The School of Mavericks aan de hand van enkele voorbeelden. Zo liet hij de deelnemers inzien dat een verjaardagskaartje die bij het openslaan een muziekje laat horen een chip bezit die even veel rekenkracht bezit als alle materialen van de geallieerde troepen tijdens D-Day. De computers die de maanlanding in 1969 begeleidden bezaten evenveel rekenkracht als de iPhone 1. Dat we als consument snel technieken omarmen blijkt wel als we de foto’s van de inauguratie van de Duitse paus Benedictus XVI (in 2005) en zijn Argentijnse opvolger paus Franciscus (in 2013) naast elkaar zetten. In het laatste geval werd de inauguratie massaal vastgelegd met smartphones.

Organisaties hebben volgens Clausman echter meer moeite om snel op veranderingen in te spelen, omdat zij veel tradities en gewoontes hebben. “Traditie is een oplossing waarvan we het probleem zijn vergeten”, stelt Clausman. Hij betoogt dat dit het gevolg is van sociale conditionering. Door de sociale druk gaan mensen elkaar imiteren en verliezen organisaties het contact met de buitenwereld. “Neem Kodak. Daar dacht men dat consumenten tastbare filmrolletjes wilden, maar het ging klanten om het opslaan van herinneringen”. Ieder organisatie kampt op den duur met zulke bedrijfsblindheid.

Bedrijfsblindheid kan in de optiek van Clausman alleen doorbroken worden met leiderschap. “Managen is het behouden van de status quo, maar leiderschap is constant jezelf opnieuw uitvinden. Dit begint met visie en groot denken buiten de gestelde kaders”, aldus de sessieleider.  

 

Om de aanwezigen uit te dagen buiten de gestelde kaders te denken nodigt hij iemand uit tot het spelen van een spelletje boter-kaas-en-eieren. Na een jammerlijk verlies nodigt Clausman de aanwezigen om in teams boter-kaas-en-eieren te gaan spelen. De uitdaging is niet om te winnen van elkaar, maar om samen zo veel mogelijk punten te halen op basis van vijf regels die Clausman op het scherm laat zien. Het blijkt dat de scores van de eerste ronde niet boven de 32 punten uitkomen. De reden is dat de spelers allerlei zelf opgelegde regels erbij gaan halen. Deze valkuil was gezet door Clausman door eerst het normale spel één-op-één op het podium te spelen.

In een volgende ronde verbeteren de scores, mede doordat de groep in een groter verband gaat samenwerken. De groep werkt echter niet in zijn totaliteit samen waardoor er nog punten blijven liggen. Toch waarschuwt Clausman voor samenwerking in te grote groepen. “Bij een grote groep is sterk leiderschap nodig, omdat processen anders lang duren. Dit zie je vaak bij grote bedrijven gebeuren”, aldus Clausman. Een leider moet een veiligheid en ruimte creëren voor ideeën, zo luidde de conclusie.