‘Innovatieve cultuur afkijken van Silicon Valley werkt niet’

Een voetbaltafel, scrumsessies volgens een vast ritme, of imperfecte producten lanceren en dan snel verbeteren. Het zijn gewoontes uit de techindustrie die veel bedrijven die ook mee willen komen in de digitalisering omarmen in de hoop dat het leidt tot een innovatieve bedrijfscultuur. Volgens Strategy&-consultants Jon Katzenbach en Alice Zhou is dit echter gedoemd te mislukken.

De consultants adviseren executives over cultuur en leiderschap en schrijven op strategy+business over een overname in de petrochemische industrie waarbij een gevestigde speler een bedrijf uit Silicon Valley kocht. De top hoopte dat met de nieuwe aan aanwinst ook de innovatieve cultuur van de prooi in huis werd gehaald. Al snel bleek echter dat de nieuwe werknemers zich juist hadden aangepast en de ‘rigide en procesgerichte’ cultuur hadden overgenomen.

Lees ook:
Cultuur belangrijkste obstakel binnen digitalisering
5 Tips: zo creeer je een diverse cultuur

De top was teleurgesteld en besloot in actie te komen. De cultuur bij Google werd als inspiratiebron genomen. “Ze wilden kortweg dat hun werknemers autonoom en innovatief zouden worden, net zoals die van het bedrijf dat de moderne zoekmachine heeft ontwikkeld”, schrijven de consultants. Het is een voorbeeld van iets dat veel vaker gebeurt. “Veel bedrijven zijn door een vergelijkbare exercitie gegaan, in reactie op alle positieve berichtgeving over het succes van Google en andere hoogvliegers.”

Al snel bleek echter dat het niet werkte. De manier van werken uit de software-industrie botste met de processen in de petrochemie. “Succes in de techsector vraagt om een bedrijfscultuur die het nemen van risico’s, experimenteren en het vieren van snelle mislukkingen omarmt. Deze eigenschappen zijn veel minder goed toepasbaar in een industrie die sterk gereguleerd is en waar fouten heel kostbaar of zelfs dodelijk kunnen zijn.”

Het petrochemische bedrijf probeerde bijvoorbeeld nieuwe, nog imperfecte producten te lanceren en die daarna te verbeteren. Dat was duidelijk in conflict met een kernprincipe uit het eigen verdienmodel dat klanten er volledig op vertrouwden dat het bedrijf de veiligheid van zijn producten garandeerde. Hierop werd besloten dat de bedrijfscultuur zowel veilig als innovatief moest worden. Dit werkte ook niet. Werknemers grepen weer terug op hun traditionele gedrag.

Wat de leiding van het petrochemische concern verkeerd deed is dat die te weinig waardering had voor de eigen sterktes. Volgens Katzenbach en Zhou hadden ze moeten beginnen met een onderzoek van de eigen cultuur en wat de sterke punten daarvan waren. “Het gaat erom die elementen uit de cultuur te vinden die een brug vormen tussen het bedrijf zoals het is en het bedrijf dat het moet worden. Als daar weinig overlap is, dan moet je zoeken naar manieren om het bedrijf beter en effectiever te maken vanuit de bestaande cultuur.”

Het bleek dat die lag in ‘het bieden van een gedisciplineerde en continu verbeterende chemische operatie die geen tijd van werknemers of klanten verspilde en echte, realistische oplossingen bood’. In de continue verbetering zat de innovatieve kracht van het bedrijf die het uiteindelijk beter naar boven wist te halen.

Als bedrijven innovatiever willen worden moeten ze dus beginnen met naar binnen te kijken. Het proberen te kopiëren van cultuur en gedrag van een succesvol techbedrijf is bijna altijd een heilloze weg.