HR-directeur TNO: “We hebben een enorme efficiencyslag gemaakt”

“TNO is een heel mooi bedrijf. Wij doen iets voor de samenleving, de BV Nederland en iedereen in dit bedrijf is daarvan doordrongen. Om daar als HR-directeur onderdeel van te zijn is heel mooi,” zegt Irene van den Broek, directeur HR bij TNO sinds 2009. In de tussenliggende zeven jaar is er veel veranderd. Als zij in dienst treedt is er een decentrale P&O-afdeling die zich nog relatief veel richt op de operationele ondersteuning. Met haar 25 jaar ervaring bij ABN AMRO brengt Van den Broek een meer zakelijke visie op HR in de organisatie. Die is nodig om TNO te faciliteren bij de grote veranderingen die dan op de strategische agenda staan. “Die hadden alles te maken met de overheidsbijdrage, die terugging van 192 miljoen euro naar 147 miljoen euro. Daardoor moesten wij in omvang krimpen van 4000 naar 3200 medewerkers. Tevens waren die bezuinigingen aanleiding om onder andere de operational excellence ingrijpend te verbeteren, te investeren in business-development en het vermogen om new business binnen te halen. Ook de HR-afdeling maakte een professionaliseringslag. In de afgelopen drie jaar is daarnaast  de Raad van Bestuur geheel vernieuwd en is er een nieuwe voorzitter-CEO.”

De dynamiek in het bedrijf is er niet minder op geworden.
“Nee, voor de organisatie staan er opnieuw grote projecten op de agenda. De belangrijkste voor nu zijn dat we een deel van de TNO-activiteiten gaan overdragen aan Wageningen University. En dat we zelf een deel van ECN in Petten (Energieonderzoek Centrum Nederland, TA) in onze organisatie gaan opnemen. Daardoor gaan we per saldo met 300 tot 400 mensen groeien. Op dit moment wordt voor het TNO/ECN-onderdeel geworven voor een kwartiermaker/Directeur Energie in de Raad van Bestuur.”

De maatschappelijke missie van TNO is onveranderd?
“Ja, nog altijd komt grofweg een derde van het totale jaarbudget van de overheid. Dat verantwoorden wij door in ons strategisch plan aan te geven wat we voor de samenleving doen, welke impact we daarop hebben. Dat is onderverdeeld in vier strategische doelen: innovatie creëren, de concurrentiekracht van het Nederlandse bedrijfsleven vergroten en een duurzame samenleving bevorderen, samenwerkingen met andere organisaties aangaan en een magneet voor en leverancier zijn van talent. Zo kun je je binnen TNO gericht ontwikkelen als scientist, consultant, projectmanager, business-developer of lijnmanager.”

Hoe is de HR-afdeling sinds je komst getransformeerd?
“We hebben een enorme efficiencyslag gemaakt. Onder meer door het centraliseren van de administratie, de digitalisering en de automatisering van de workflows en de professionalisering van de HR-organisatie zelf. HR is een volwaardig onderdeel van de organisatie. Daar zijn we trots op in een organisatie die overwegend bèta is. Hier denken mensen in enen en nullen, alles draait om bewijs. Dat is voor HR vaak niet mogelijk.”

Waarin heeft HR de afgelopen tijd met name geïnvesteerd?
“In het opzetten van strategische personeelsplanning  hebben we veel energie gestoken. En er is nu een heel goed leadershipdevelopment-programma. Voor ons als kennisorganisatie is het enorm belangrijk dat we, naast onze managers, ook onze principals kennen en erkennen. Verder hebben we slagen gemaakt in het inrichten van een centrale interne inhuurdesk met preferred suppliers. Dit proces verloopt nu strakker en aanzienlijk kostenefficiënter. Iedereen ervaart dat inmiddels als een win-winsituatie.”

En waarvoor krijgt HR in de organisatie de meeste waardering?
“Voor de manier waarop we strategisch adviseren, de HR-processen hebben geregeld alsmede onze bijdrage aan het ontwikkelen van medewerkers, managers en specialisten. Het traject voor het ontwikkelen van onze eigen business-developers bijvoorbeeld, onder de noemer “Selling Innovation”, wordt hogelijk gewaardeerd. Dat programma kent diverse niveaus om zo van junior tot senior op te klimmen.”

TNO gaat meer inzetten op het rendabel maken van kennis?
“Het is belangrijk dat we ondernemender worden. TNO hanteert verschillende business-modellen afhankelijk van de maturiteit van de innovatie: kennisontwikkeling in eigen beheer of samen met partners, kennistoepassing of “contract research”, kennisexploitatie of “tech transfer”. Dit laatste betreft bijvoorbeeld de spin out van volwassen technologie. Het vereist ondernemerschap om dit commercieel te laten slagen. Dat proberen we ook meer te stimuleren.”

Hebben alle veranderingen ertoe geleid dat TNO minder bètaprofielen zoekt?
“Nee, zeker de helft van de mensen hier heeft nog altijd een bèta-achtergrond. We richten onze recruitmentinspanningen specifiek op de zogenaamde schaarse doelgroepen, te weten de STEM-profielen. Dat staat voor science, technology, engineering, mathematics. Vanuit die studierichtingen krijgen we graag mensen binnen. Om ze kennis te laten maken met TNO, organiseren we hier “in house events” zoals “Get to know TNO”. De laatste keer kwamen daar ruim honderd bèta-studenten op af.”

Zijn jullie voor deze groep een aantrekkelijk werkgever?
“Steeds meer studenten zijn maatschappelijk geëngageerd. En als TNO zijn wij dat uiteraard ook. Verder is het werk hier zeer afwisselend. In het medewerkersbetrokkenheid-onderzoek scoren steevast de hoge graad van vrijheid en de uitdaging in het werk heel hoog. Onze arbeidsvoorwaarden zitten tussen die van de universiteiten en het bedrijfsleven in. Je hebt hier een werkkring waarin je veel kunt leren van collega’s met andere specialismen. Excellente medewerkers trekken excellente medewerkers aan. Hier kun je dus vooruit komen en een geweldige organisatie aan je CV toevoegen. Om medewerkers goed te laten doorstromen, willen we werken volgens het principe “grow in, grow out”. Zolang je hier werkt voeg je waarde toe aan ons en wij aan jou: de medewerker levert zijn excellente kennis, TNO faciliteert en ondersteunt de ontwikkeling van de medewerker. Dit werkt voor beide kanten prettig en zorgt ervoor dat de arbeidsmarktpositie van de medewerker goed blijft.”  

Medewerkers blijven nu langer dan wenselijk?
“Het gemiddelde verloop in Nederland is twaalf jaar, bij ons veertien jaar. Dat is een erfenis uit het verleden, toen er minder aandacht werd besteed aan in-, door- en uitstroom. Meer accent op duurzame inzetbaarheid voor de externe arbeidsmarkt zal de uitstroom versoepelen.”

Hoe krijg je medewerkers met het principe ‘grow in, grow out’ in beweging?
“Dat betekent dat leidinggevenden frequent met hun medewerkers gaan praten over de vraag: zijn we nog blij met elkaar? Voegen we nog waarde toe aan elkaar? Deze zogenaamde career exploration gaan we periodiek doen, bijvoorbeeld elke vier jaar. Tevens kunnen medewerkers straks gebruik maken van een intern Career Talent Center om arbeidsmarktfit te blijven. Het is de bedoeling om een soort CV-APK te doen. Medewerkers vinden het principe overigens heel begrijpelijk, maar nu moeten ze er nog echt mee gaan werken. Eenvoudig is dat niet.”

Hiervoor wordt waarschijnlijk ook het beoordelingssysteem aangepast?
“Ja, daar zijn we vorig jaar al mee begonnen door de 5-puntsschaal daarin te vervangen door een 6-puntsschaal. De neutrale midden-keuze vervalt daarmee, zodat leidinggevenden in plaats daarvan een score moeten geven onder of boven het midden. Daarmee breng je eerder een dialoog tussen medewerker en leidinggevende op gang en is er sneller helderheid over de verwachtingen over en weer en wat de medewerker nodig heeft om zich verder te ontwikkelen.”     

Is dit goed ontvangen door de medewerkers en de leidinggevenden?
“We hebben de eerste beoordeling volgens de nieuwe manier inmiddels geëvalueerd. Daaruit blijkt dat leidinggevenden de aanpassing een verbetering vinden. Medewerkers die nu lager beoordeeld worden, zijn er minder tevreden over. Maar tot nu toe scoort het gehele performancemanagementsysteem in de evaluatie een krappe voldoende. De nieuwe 6-puntsschaal nog niet; dat wil zeggen dat we er verder aan moeten werken. Het gaat immers om een ingrijpende aanpassing, waar consequenties aan vastzitten voor beloning. Die hebben we daarom zorgvuldig afgestemd met de OR, de leidinggevenden en de medewerkers.”

In de praktijk geven leidinggevenden vaak een te positief oordeel over hun medewerkers. Hoe kun je dat ondervangen?
“Bij de komende performancemanagementronde is het toepassen van de 6-puntsschaal een speerpunt. We hebben er regels voor op papier gezet. Managers geven eerst een voorlopige beoordeling mede op basis van een zelfevaluatie van de medewerkers. Hun eigen input is derhalve mede bepalend voor de definitieve beoordeling. Verder houden we normatiek-sessies waarin managers elkaars oordeel evalueren en toetsen, en er zijn nog onderlinge LD-reviews. Daarna volgt pas de definitieve beoordeling, die met de medewerker wordt besproken.”

Heeft het laatste medewerkersbetrokkenheid-onderzoek ook nog aandachtspunten opgeleverd?
“Ja, als organisatie moeten we duidelijk meer aandacht gaan besteden aan balans, vierings-momenten en mogelijkheden om samen te werken. Balans heeft betrekking op de balans werk/privé, de werkdruk en burnout-gerelateerde klachten. De vieringsmomenten gaan over het belang van stilstaan bij successen en succesjes en die met elkaar delen. Daar hebben veel medewerkers meer behoefte aan. Voor samenwerken geldt dat dit voor sommige organisatieonderdelen nog steeds lastig is sinds we een matrixorganisatie zijn.”

Voor kenniswerkers is met name professionele erkenning door vakgenoten motiverend. Hoe besteden jullie hier aandacht aan?
“Daaraan komt onder meer het leadershipprogramma tegemoet. Medewerkers kunnen aangemerkt worden als principal scientists, principal business-developer, principal consultant en principal project manager. Dat zijn de meest senior functies die je als kennismedewerker kunt behalen en qua zwaarte en arbeidsvoorwaarden vergelijkbaar met zwaardere managementfuncties. Deze medewerkers staan als vakspecialist in hoog aanzien. Verder hebben we de verkiezing van de excellente onderzoeker van het jaar. Een comité selecteert daarvoor vier onderzoekers, die elk een pitch doen over hun onderzoek. De medewerkers kunnen vervolgens  stemmen op het onderzoek dat zij het beste vinden. Daarnaast nodigt de RvB iedere maand een principal scientist uit om een presentatie te geven over een project waar hij of zij mee bezig is. Dat is voor beide partijen interessant. De medewerker krijgt een podium en de leiding houdt voeling met het kernproces.”  

Uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van TNO en CBS blijkt dat vooral werknemers met een hoge werkdruk en weinig steun van hun leidinggevende een hoog risico op een burn-out hebben. Hoe gaat TNO hier zelf mee om?
“Dat probleem speelt inderdaad ook hier, met name bij de jongere medewerkers. In hun enthousiasme zijn ze geneigd teveel projecten tegelijk aan te pakken dan wel toebedeeld te krijgen. Een ander risico is dat zij tussen al die briljante collega”s de lat te hoog leggen voor zichzelf. Deze groep heeft daardoor – in tegenstelling tot wat ze uitstralen – juist wat extra steun nodig van hun leidinggevende. Dat is een valkuil waar we beter mee om moeten leren gaan. Het risico speelt vooral in de eerste jaren dat medewerkers hier werken. Kennelijk hebben nieuwe mensen hier die tijd nodig om aan de organisatie en de werkzaamheden te wennen.”

Hoe hebben jullie dit in kaart gebracht?
“We hebben een interne Werkgroep Rapportage Werkdruk ingesteld ten behoeve van afdelingen met de hoogste ervaren werkdruk, op basis van het MBO. Onze vitaliteitsdeskundigen zijn met deze groepen gaan praten en hebben op basis daarvan aanbevelingen gedaan. Die rapportage heeft ons geholpen maatregelen te nemen om stress-gerelateerde klachten te voorkomen.”

Zoals?
“In essentie komen die neer op: richting, ruimte en ruggensteun. Dat betekent dat we de mensen meer moeten betrekken bij de richting waar de groep heen gaat, duidelijk moeten zijn in wat er van ze wordt verwacht en ervoor zorgen dat hun leidinggevende hen voldoende steunt. Jonge medewerkers hebben begeleiding nodig om te leren omgaan met de ruimte die ze hier krijgen. Die kan ertoe leiden dat ze te veel hooi op de vork te nemen.”

Tot welke concrete veranderingen heeft dat geleid?
“Sommige afdelingen beginnen nu wekelijks met een gezamenlijke aftrap van de week, zodat helder is wat ieder teamlid gaat doen en wat hij of zij daar voor nodig heeft. Daarnaast hebben we al enige tijd performance coaches. Die wonen de vergaderingen bij van de researchmanagers en lopen een bepaalde periode mee op afdelingen. Vervolgens geven zij aan welke zaken efficiënter kunnen worden aangepakt. Dat leidt voor medewerkers tot meer structuur en een efficiëntere werkwijze.”

Worden die coaches niet gezien als pottenkijkers?
“Nee, integendeel. Die feedback wordt door iedereen juist opvallend goed ontvangen.”   

Ga je voor het ontwikkelen van HR-beleid vaker gebruik maken van data-analyse?
“Ja, want we hebben hier veel data. Daar kun je met analyses overtuigende inzichten uit halen. En het is in deze organisatie altijd prettig als je uitspraken met feiten kunt onderbouwen. We gaan wellicht binnenkort een opdracht verstrekken aan een principal scientist die hier werkte en ons nog adviseert op onder meer het vlak van vitaliteit. Hij maakt in zijn adviezen gebruik van big data.”

Welke HR-vraagstukken komen hiervoor in aanmerking?
“Bijvoorbeeld wat de achtergronden zijn van de uitkomsten van het medewerkersbetrokkenheid-onderzoek. Die uitkomsten zijn op zich allemaal interessant en relevant, maar ze geven geen antwoord op de vraag wat je precies moet doen om ze te beïnvloeden. Verder zullen we nader in kaart gaan brengen wat we allemaal nog meer uit de beschikbare data willen halen. Dan denk ik bijvoorbeeld aan ziekteverzuim.”

Heb je het idee dat het HR-vak hierin nog een slag te maken heeft?
“Ik denk dat HR-analytics nog een grote bijdrage kan gaan leveren aan het vak. Het kan je verrassende inzichten opleveren over de medewerkers en hoe je daar als organisatie mee om moet gaan. Die onderzoeksbenadering van HR-vraagstukken vind ik enorm verfrissend. Daarom zijn de veelal bèta georiënteerde trainees die binnenkomen ook voor de HR-afdeling heel interessant.”

Zijn ze te interesseren voor de HR-afdeling?
“Daar doe ik mijn best voor. Ook omdat ik ze graag met de HR-functie laat kennismaken in hun traineeperiode. Zo hebben zij een goed beeld van wat er bij Corporate Services allemaal gebeurt, als zij eenmaal in het primaire proces werken. Daarbij zijn wij ook nog eens een leuke club mensen. Maar dat geldt voor de hele organisatie. Mensen zijn vaak aangenaam verrast door de prettige sfeer bij TNO.”

Dat verwachten ze niet van een degelijke organisatie als TNO?
“Vaak komen ze binnen met het idee om iets te leren en later op zoek te gaan naar iets anders. Maar na tien jaar zijn ze er nog omdat ze het zo naar hun zin hebben. En voor je het weet zijn ze 67. Daarom is het zo belangrijk dat we investeren in duurzame inzetbaarheid. Niet alleen voor TNO, maar voor elk bedrijf.”