Irene van den Broek, Directeur HR TNO: “Budget maakt echt niet het verschil voor HR”

De HR- agenda van TNO werd vroeger gedomineerd door reorganiseren. Nu door het welbevinden van medewerkers. Mensgericht HR-beleid is niet minder effectief dan resultaatgericht HR-beleid, vertelt Irene van den Broek: “We trekken steeds weer excellente medewerkers aan.”

Beeld: Ton Zonneveld

Irene van den Broek heeft weinig bedenktijd nodig om te vertellen wat het HR-beleid van TNO kenmerkt. “We stellen de mens centraal. HR zien we niet als het logistieke management van in-, door- en uitstroom van medewerkers. We benaderen onze medewerkers in de eerste plaats als mensen, als human beings in plaats van human resources.

“Hier is het slim, slimmer, slimst. Mensen meten zich aan elkaar”

Medewerkers zetten hun talenten in voor de doelstellingen van TNO en ontwikkelen zich daarbij verder in de richting die zij zelf wenselijk achten. Het uitgangspunt hier is dat mensen energie moeten krijgen van werken; werk mag geen energy drainer zijn. Zo willen we een vitale organisatie zijn waar mensen zich veilig en verbonden voelen.”

TNO noemt dit een relatie gebaseerd op wederzijdse toegevoegde waarde. “Hierbij hoort een faciliterend leiderschap, een groot aanbod aan ontwikkelmogelijkheden en een cultuur van waarderen in plaats van beoordelen. Hier werken wij elke dag aan.” Ze verwijst naar voorbeelden als het TNO Talent Center dat inzet op snellere talentontwikkeling, en het nieuwe performancemanagement-beleid, waarbij belonen is losgekoppeld van beoordelen.

Andere prioriteiten

Vijf jaar geleden ging het bij TNO over reorganiseren en bezuinigen. De organisatie had als opdracht om ondernemender te worden. Op de agenda stonden onderwerpen als investeren in operational excellence, business development en het ontwikkelen van de medewerkers volgens het principe ‘grow in, grow out’.

Nu heeft TNO andere prioriteiten en die zijn vooral maatschappelijk van aard. De strategie tot 2025 is dat TNO wil bijdragen aan een veilige, gezonde, duurzame en digitale samenleving. De organisatie stelt dat deze doelstelling alleen haalbaar is als het fundament op orde is. De drie belangrijkste elementen worden gevormd door het Huis voor Talent dat TNO wil zijn, de maatschappelijke verantwoordelijkheid die zij neemt en de gezonde financiële bedrijfsvoering.

Deze strategische visie draagt bij aan het imago van TNO als werkgever. “We streven naar divers, empowered en intrinsiek gemotiveerde medewerkers in een inclusieve organisatie, gericht op mensen en hun talenten”, zegt Van den Broek. “Dit is niet alleen een doel van HR, dit wordt onderschreven door de hele organisatie.” Het mensgerichte beleid, het innovatieve karakter, de maatschappelijke rol, het zijn kenmerken van TNO die veel mensen aanspreken.

Zingeving

Er werken ruim 3500 mensen, waarvan ruim elf procent afkomstig is uit het buitenland. Jaarlijks neemt de organisatie een kleine vierhonderd nieuwe medewerkers aan. “TNO is een organisatie van slimme oplossingen voor grote maatschappelijke uitdagingen”, zegt Van den Broek.

“Mensen blijven niet bij je werken vanwege het salaris, maar met name om de zingeving”

“Dat is een purpose die veel mensen aantrekkelijk vinden, daarom komen ze graag. Dat is de reden dat we ondanks de schaarste op de arbeidsmarkt nog altijd goed kunnen werven. Mensen die bij ons willen werken zijn vaak intrinsiek gemotiveerd voor onze doelstelling. Daarnaast boeien we mensen op individueel niveau.”

“Daar staat de vraag centraal wat voor medewerkers belangrijk is. Ook al sta je qua kennis aan de top, je kan op heel veel manieren verbreden wat betreft competenties, gedrag en leiderschap. Onze uitdaging is om mensen die al goed functioneren nog beter te maken.”

“Mensen blijven niet bij je werken vanwege het salaris, maar met name om de zingeving. Ze willen die terugzien in een prettige werksfeer, in vrijheden in hun werk en in de mogelijkheid om creatief te zijn en zich verder te ontwikkelen. Dat is waarvoor ze zich inzetten. Speel je op deze manier in op hun verlangens, dan blijven ze vaak bij je, ook als ze andere mogelijkheden hebben.”

Betrokkenheid

Dat de medewerkers zich verbonden voelen met TNO blijkt uit de gemeten betrokkenheid. Die werd in 2021 uitgedrukt in het rapportcijfer 7,3 voor algemene tevredenheid. Toch is het niet zo dat een mensgericht HR-beleid, intrinsieke motivatie, goede facilitering en loyaliteit een organisatie vrijwaren van allerhande HR-vraagstukken.

Terugkeer op de werkplek na de covidpandemie, hybride werken en behoud van vitaliteit domineren ook bij TNO de agenda van HR. “Het werken in de post covid-periode is ook een belangrijk thema bij ons”, zegt Van den Broek. “Twee jaar hebben we thuisgezeten, de RIVM-richtlijnen hebben we strikt opgevolgd. Straks gaan we weer gedeeltelijk terug naar de werkvloer. Hoe we dat doen op een verantwoorde manier is een van onze belangrijkste HR-thema’s van dit moment. De hele wereld is bezig met hetzelfde vraagstuk, wij zijn daarin niet anders.”

Net als veel bedrijven oriënteert ook TNO zich op hybride werken. Door eigen onderzoek wist de organisatie vorig jaar al dat een volledige terugkeer naar de werkplek er niet in zat. Mensen willen dat niet meer en het is ook helemaal niet effectief. TNO past daarom de organisatie, gebouwen en werkplekken aan en ondersteunt medewerkers om de balans te vinden tussen thuiswerken en werken op kantoor. De aanpak omvat zowel bricks, bytes als behaviour.

Oppasservice

“Tijdens de coronapandemie beseften wij pas echt hoe belangrijk het is om de individuele medewerker te ondersteunen die thuiswerkt. We merkten hoe moeilijk het is om je werk te combineren met kinderen die thuiszitten en die daar les krijgen. Dat was voor onze mensen een moeilijke combinatie van werk en privé.”

“Daarom hebben wij als projectorganisatie projectnummers aangemaakt voor specifiek buitengewoon verlof waarop onze mensen hun tijd konden schrijven als ze echt knel zaten. We hebben ook een oppasservice ingezet. Als mensen niet kunnen werken omdat ze op hun kinderen moeten passen, dan hebben we liever dat er oppas voor ze geregeld wordt, dan dat ze zelf oppassen en niet werken.”

“Het vraagt wel creativiteit om als werkgever aan te sluiten bij wat voor mensen belangrijk is”

Iedereen kreeg bovendien duizend euro voor de inrichting van de werkplek thuis en de regelingen voor mantelzorg zijn bekeken. “Onze buitenlandse medewerkers kregen de mogelijkheid om naar huis te gaan en daar te werken, omdat het heel moeilijk werd om nog te reizen tijdens de lockdowns.”

Hoe eenvoudig deze maatregelen ook lijken, voor medewerkers zijn ze belangrijk, benadrukt Van den Broek. “Daardoor bleven ze ook gedurende de coronapandemie in een prettige sfeer werken en voelden ze zich verbonden met TNO. Het vraagt wel creativiteit om als werkgever aan te sluiten bij wat voor mensen belangrijk is. Leg daarom je oor goed te luisteren in de organisatie. Dit noem ik human centric, meedenken met de medewerker hoe we die kunnen boeien en binden.”

Vitaliteit

Het andere grote vraagstuk dat bij Van den Broek op de agenda staat, is dat van de vitale mens. Dat vraagt om meer dan het faciliteren van medewerkers bij praktische noden en wensen. “De burn-out gerelateerde klachten zijn bij ons relatief hoog, net als bij veel andere organisaties”, zegt Van den Broek. Niet alle burn-out gerelateerde klachten leiden tot uitval, stelt Van den Broek. Bij TNO is het verzuim 3,5 tot 4 procent.

Maar ziekteverzuim is niet de enige indicator voor de vitaliteit in de organisatie, betoogt ze. “Burn-out gerelateerde klachten hebben, betekent overigens niet automatisch dat mensen ook daadwerkelijk de diagnose burn-out krijgen. Het is wel een teken van serieuze stressklachten en dat zijn vaak voorlopers van verzuim. Onderneem je geen actie, dan is de kans groot dat dit werkelijk tot een hoger verzuim gaat leiden.”

Het is een misvatting dat dit vraagstuk anders zou zijn bij een organisatie die de maatschappelijke taak hoog in het vaandel voert en waar veel hoogopgeleide mensen werken met hart voor hun werk. “Ook goed opgeleide mensen ervaren spanning die zij vaak zichzelf opleggen. Omdat hier veel slimme mensen werken zijn de verwachtingen torenhoog. Ze zijn excellent, al tijdens hun studie, ze zijn zich daarvan bewust en ze willen dat laten zien. Maar dat is soms moeilijk in een organisatie als de onze, want hier is het slim, slimmer, slimst. Mensen meten zich aan elkaar.”

Werkstress onderzoeken

Het achterhalen van de oorzaken is belangrijk, onderstreept Van den Broek. “We zijn een onderzoeksorganisatie, als we een probleem constateren, dan moeten we daar iets mee. We hebben het vraagstuk van werkstress in een aantal organisatieonderdelen bestudeerd. Waar lukt het goed om de werkdruk te bestrijden, waar gaat dit minder goed? Ligt het aan de grootte van de afdeling, het aantal projecten, de aard van het werk?

Wat we zien is dat er een grote variëteit aan oorzaken ten grondslag ligt aan dit vraagstuk. Denk bijvoorbeeld ook aan de dynamiek van de markt, de hoge eisen van de klanten, de hoge werkdruk, de administratieve belasting. Het is echt in veel organisaties een issue. Dat komt ook naar voren uit een intervisiegroep met andere HR-directeuren waarvan ik deel uitmaak.”

“We hebben al veel initiatieven genomen om burn-out gerelateerde klachten te verminderen”

“We hebben al veel initiatieven genomen om burn-out gerelateerde klachten te verminderen, zoals ons programma Fit for Your Future dat al in 2019 is gestart. Het is een veelzijdig programma met tal van interventies. Ook hebben we een programma ontworpen om bureaucratie te verminderen. Maar vanwege de complexiteit van het probleem is het niet zo dat we er komen met een aantal quick fixes. Er wordt nu gekozen voor een aanpak die vooral gericht is op inspiratie en – waar relevant – het initiëren van de goede gesprekken over burn-out gerelateerde klachten. Met rondetafelgesprekken en een intervisieprogramma.”

Altijd-aan-cultuur

Vitaliteit die onder druk staat ligt niet alleen aan de werkomgeving, benadrukt Van den Broek. Ook buiten het werk ervaren mensen druk. “Die wordt veroorzaakt door de ‘altijd aan-cultuur’, die maakt dat mensen overal bij willen horen en niets willen missen. Er is de druk vanuit social media, die stimuleren dat je leuke dingen moet laten zien, dat je bezig moet zijn met allerlei fantastische zaken. Dat speelt met name bij jongeren, maar niet alleen bij hen.”

Burn-out gerelateerde klachten hangen vooral samen met het geheel aan prikkels en spanningen waar mensen in het dagelijks leven mee te mee te maken hebben en die als geheel een bijdrage leveren aan stress. “Het gaat dus ook over kwesties die niet op het werk maar in de privésfeer spelen”, vervolgt Van den Broek. “Neem bijvoorbeeld de huizenmarkt, waar met name jongeren nauwelijks aan goede betaalbare woonruimte kunnen komen.”

Dit soort oorzaken betekent volgens Van den Broek echter niet dat je als HR-directeur geen invloed hebt op de effecten ervan. “Er zijn heus zaken waar je als werkgever wel iets aan kan doen. Bijvoorbeeld the sense of belonging, dat je je verbonden voelt met de organisatie en het team waar je werkt, is hierin cruciaal. Onze human centric-aanpak helpt daarbij.”

“Als CHRO het verschil maken? Wees innovatief, creatief, wendbaar en veerkrachtig”

Meebewegen

De visie op mens en maatschappij en het innovatieve karakter helpen TNO op de arbeidsmarkt, de focus op talentontwikkeling draagt bij aan de betrokkenheid en motivatie. TNO slaagt hierin zonder dat de organisatie beschikt over een bovenmodaal HR-budget. TNO is een bedrijf dat niet streeft naar winstmaximalisatie en dat werkt door in HR. “Budget kan een differentiërende factor zijn, maar dat is het zeker niet altijd”, zegt Van den Broek.

“We hebben niet zulke diepe zakken als commerciële organisaties, we huren weinig consultants in en we leggen het op de arbeidsmarkt soms af tegen commerciële bedrijven. Toch trekken we steeds weer excellente medewerkers aan dankzij een prettig werkklimaat met veel vrijheden, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, maatschappelijke relevantie, grensverleggend werk en goede faciliteiten. We hebben vorig jaar nog een award gewonnen als meest aantrekkelijke werkgever in de non-profitsector.”

Van den Broek is trots op wat met HR is neergezet in de TNO-organisatie. “Wil je als CHRO het verschil maken, wees dan vooral innovatief, creatief, wendbaar en veerkrachtig. Dat zijn de vaardigheden om je staande te houden in een steeds veranderende wereld waarop je constant moet inspelen. De wereld is niet maakbaar, we moeten meebewegen.”

Irene van den Broek is allesbehalve een jobhopper. Sinds zij haar loopbaan startte in 1984 werkte ze voor maar drie werkgevers. Ze begon bij ABN AMRO, waar ze werkte in de commercie en het management voordat ze zich ontwikkelde tot HR-professional. Ze bleef de organisatie trouw tot ABN AMRO in 2007 werd verkocht aan de banken Fortis, Banco de Santander en de Royal Bank of Scotland. Van den Broek ging mee naar de Royal Bank of Scotland. Voor de Nederlandse combinatie van deze twee banken werd ze hoofd HR, tot de Royal Bank of Scotland zich grotendeels terugtrok uit Nederland. In de zomer van 2009 trad ze in dienst van TNO, waar ze directeur HR is.