Is COVID-19 de versneller van futureproof leiderschap?

Op donderdag 22 april organiseerde CHRO samen met Talentsoft een nieuwe kennissessie waarin Dennis Valkema en Neelie Verlinden, samen met Anna-Bo Bouwens hun licht lieten schijnen over het onderwerp: leiderschap van de toekomst.

Neelie Verlinden en Dennis Valkema van Talentsoft in gesprek met Anna-Bo Bouwens, communitymanager CHRO. Bekijk hier het webinar

Dennis Valkema, zelf general manager bij Talentsoft, ziet dat de transformatie in leiderschap die volgens hem al was ingezet voor COVID-19, het afgelopen jaar wel is versneld door het gedwongen remote werken vanwege de pandemie. Verbinding houden met de organisatie en met het eco-systeem om je organisatie heen –  het moet allemaal veel doeltreffender en dat vraagt ook een ander soort leiderschap. 

Loslaten en talent herkennen

Remote werken leidt in de praktijk ook tot meer vrijheid voor de werknemers. En dat laatste betekent voor de werkgever ook: meer loslaten en vertrouwen. Neelie Verlinden, mede-oprichter van AIHR en HR-journalist bij Talentsoft, ziet ook de noodzaak tot anders softskills voor managers door Corona: het herkennen van talenten van werknemers. Organisaties worden meer output gedreven dan ooit. Managers moeten leren accepteren dat het minder uitmaakt hoe een werknemer zijn dag indeelt, als het werk maar op tijd afkomt. Valkema: “Maar daarbij krijg je als manager wel de facilitaire taak om op tijd de signaleren als het niet gaat en op tijd de vraag te stellen – als je ziet dat het niet gaat – hoe kan ik je daarbij helpen? Het mooie van deze ontwikkeling is wel is dat het ook duidelijk wordt dat er gewoon heel veel kwaliteit is op de werkvloer.”

Wat heb je van mij nodig?

Volgens Valkema verwachten werknemers door het remote werken ook iets anders van hun leidinggevende: “De nieuwe manier van werken uit zich in de vraag naar aandacht, begeleiding – werknemers die kritisch kijken naar de eigen organisatie: wat kun je mij bieden? In plaats van vertel me wat ik moet doen.”

Hoe kan de HR-manager op een goede manier inspelen op de gevolgen van het remote werken? Volgens Valkema moeten managers niet alleen zorgen dat remote werken optimaal gefaciliteerd wordt, maar ook leren om iets meer dan vroeger de dialoog aan te gaan met werknemers: van ‘hoe gaat het thuis?’, tot de vraag: ‘wat heb je van mij nodig?’  Verlinden ziet daarin wel een uitdaging door de manager: “Op het moment dat je die vraag stelt van achter een beeldscherm, dan vergt dat wel een andere concentratie dan op de werkvloer.” De leider van de toekomst heeft goede softskills nodig om echt door te vragen en zaken vroeg te signaleren op basis van non-verbale communicatie, of op basis van resultaten. Valkema: “Je hebt niet meer dagelijkse het totaalplaatje om je heen.”

Nieuw leiderschap en organisatiestrategie

Organisaties hechten ook steeds meer belang aan werknemerstevredenheid. Het is voor veel bedrijven steeds belangrijker om toptalenten aan zich te binden en niet kwijt te raken aan de concurrentie. Valkema: “Als manager moet je je werknemers echt wat te bieden hebben. En daarbij zie ik bij de jongere generatie werknemers een andere behoefte. Zij willen niet meer per se de kortste weg naar promotie of de management-top van de organisatie, maar zijn echt op zoek naar hun eigen persoonlijke ontwikkeling en intrinsieke individuele verdieping.” Die zoektocht moet je als manager van de toekomst faciliteren. 

Verlinden ziet binnen organisaties steeds meer dat er wordt gekeken naar projecten als een manier om de groei van medewerkers te faciliteren. Maar om de juiste projecten te vinden voor de juiste werknemer op het juiste moment in iemands carrière moet je goed weten waar iemand staat en wat je werknemer drijft: “Ik denk dat je met HR eerst goed in kaart moet brengen wat je nodig aan softskills in je organisatie  – en dan kijken wat je misschien al in huis hebt – en welke managers je waarin moet coachen.”

Futureproof leiderschap, kun je het leren?

Hoe moeilijk of gemakkelijk is het voor managers om deze nieuwe vorm van betrokken leiderschap aan te leren? Verlinden ziet dat deze meer ‘intieme’ manier van omgaan met medewerkers niet altijd gemakkelijk is: “Vragen naar iemands gezondheid, of iemands mentale gezondheid, dat zijn niet de standaard vragen die managers gewend zijn om te stellen aan medewerkers. Sterker nog, het was voorheen zelfs not done om te vragen, want dat kwam teveel in de richting van de personal space. Dus daar is misschien wel een hele slag te maken.” 

Tegelijkertijd ziet Valkema, naast deze barrières ook dat juist de afstand van het remote werken een stukje privacy en veiligheid kan brengen om gesprekken gemakkelijker aan te gaan. “Je kunt letterlijk met één druk op de knop een-op-een contact hebben zonder dat het hele kantoor meteen ziet dat je gesprek aan het voeren bent met iemand – en daar dan vervolgens weer over gaat praten.”

Valkema denkt daarnaast dat het belangrijk is om in alle lagen van de organisatie rolmodellen hebben die nieuw leiderschap uitdragen. Dat kan volgens hem door een veilige, open omgeving te creëren waarin mensen – ook de manager zelf – mens mogen zijn en ook wel eens een mindere dag kunnen hebben: “Ik zou als HR ook altijd het team betrekken bij de gesprekken met potentiële nieuwe managers. Vraag de mensen die zelf met een manager moeten werken wat hun beoogde toekomstige leidinggevende heeft laten zien volgens hen. Hoe authentiek was de persoon? Laat iemand zijn soft skills zien in een gesprek? Wat gaat iemand het team bieden?” Verlinden: “Een leider en een manager moet de intrinsieke motivatie hebben om altijd zelf te willen blijven leren en ontwikkelen en een zekere mate van humility durven uiten.”

C-suite moet mee

Wat volgens Verlinden echt nodig is voor een transitie naar futureproof leiderschap en de softskills die daar voor nodig zijn, is dat de top van het bedrijf, de CEO, en de andere mensen in de C-suite zelf om zijn en zelf het goede voorbeeld geven. “Dan sijpelt het vanzelf door – maar goed, dat is natuurlijk ook niet altijd gemakkelijk te veranderen vanuit HR. Het gaat niet per se om skills die iedereen van nature in dezelfde mate bezit. Maar je kan er wel aan werken. Je eigen managers coachen kan hier helpen. Als een manager zelf nooit coaching heeft ervaren, wordt het ook lastig om zelf teamleden te coachen.”

Verlinden denkt dat iedere manager anders en uniek is – en mag zijn: “Maar een manager die ook een verbinder is en een coach – dat is onderzocht – kunnen wel op de minste weerstand rekenen. Er zijn daarin zoveel onderzoeken gedaan.” Valkema adviseert HR-managers en CHRO’s om dit soort onderzoeken die met cijfers onderbouwen wat nieuw leiderschap kan bieden voor een organisatie, gewoon mee te nemen naar de boardroom en daar uit te leggen aan de andere C-levels welke stappen gemaakt dienen te worden: “Je moet wel een heel erg conservatieve boardroom hebben als dat niks in beweging zet.”

Valkema: “Heel veel boardrooms zijn nog steeds cijfergedreven. Maar er zijn heel veel goede onderzoeken gedaan naar de meerwaarde van nieuw leiderschap. Die onderzoeken moet je als HR in de boardroom brengen, ondersteund door de eigen krachtige visie. Dat moet het wel een hele traditionele boardroom zijn als daar geen gehoor aan wordt gegeven. Ik krijg trouwens ook vaak terug uit de boardrooms dat zij het heel bevrijdend vinden om authenticiteit te mogen faciliteren want het geeft henzelf ook de mogelijkheid om authentieker te zijn als bestuurder en als mens.”