Is HR beland in een Catch 22?
‘Politie ontgoocheld over eigen functioneren’ kopte NRC vrijdag 20 mei. De situatie waarin sommige publieke instellingen zich bevinden krijgt bijna groteske vormen. Zo was er deze week het zeer kritische rapport over het functioneren van de politie. En er was de kritiek van de Algemene Rekenkamer op de Belastingdienst: ‘Te weinig voortgang bij deze voor de overheid cruciale dienst.’ En de kritiek op Defensie, waar het volgens de Rekenkamer ‘ernstig’ mis is met het materieelbeheer.
Wankelende businessmodellen
Niet alleen publieke instellingen staan onder grote druk. Voorheen gevestigde namen uit de financiële sector, de winkelbranche, de media, de luchtvaartindustrie, enzovoort zoeken naarstig naar alternatieven voor hun wankelende businessmodellen.
In organisaties die onder grote druk staan, krijgt ook HR veel op zijn bord. Ik spreek HR-managers die zich het hoofd breken over de dilemma’s die al die ingrijpende veranderingen betekenen voor het HR-beleid. Zij zijn zich ervan bewust dat nieuwe omstandigheden om nieuwe, baanbrekende oplossingen vragen. Sommige van die HR-managers zeggen dat medewerkers, management, bonden en ook HR zelf nauwelijks in beweging zijn te krijgen. Dit omdat zij blijven vasthouden aan bestaande structuren, verworven rechten, afspraken uit het verleden. De vraag is hoe je daar uit komt. Grofweg zijn er drie manieren om te reageren op omstandigheden.
De intuïtieve aanpak
Daarbij handelen we op basis van ingevingen, van de onmiddellijk waar te nemen feiten, gebruik makend van ons gevoel, zonder een bewust redeneerproces. Vaak komt dat neer op improvisatie. Zoals we doen als er haast geboden is, en er geen tijd is om een plan te bedenken. Het achterliggende probleem niet helder is, doelstellingen vaag of complex zijn, externe en interne invloeden lastig in te schatten of te beïnvloeden en de omgeving turbulent is. Improviseren geeft dan flexibiliteit en kan verrassende resultaten opleveren, maar het is ook een proces waar je moeilijk vat op krijgt en dus moeilijk te managen is.
De routineuze aanpak
Bij “routineus” handelen en beslissen kunnen we terugvallen op vaste patronen en procedures, met voorspelbare uitkomsten, meestal zonder dat er een planning voor nodig is. We maken bijvoorbeeld gebruik van heuristieken, zoals afgaan op een autoriteit, vertrouwen op ezelsbruggetjes en geheugensteuntjes. We handelen routinematig bij vertrouwde vraagstukken die we vaker hebben opgelost. Denk aan de wekelijkse vergadering op maandagochtend, het opstellen van een functieomschrijving, het toepassen van de cao. De routineuze aanpak geeft zekerheid, een duidelijke gang van zaken, efficiëntie en kwaliteit. Voor het oplossen van nieuwe onbekende vraagstukken is deze aanpak minder geschikt.
De rationele aanpak
Onder deze aanpak valt handelen en beslissen door het volgen van bewuste redeneerprocessen. Daarbij baseren we ons op kennis, feiten en data. We onderzoeken en meten de omstandigheden, toetsen onze hypothesen door systematisch nadenken en analyseren. We brengen de factoren in kaart die de situatie bepalen en hoe die elkaar onderling beïnvloeden. Daarmee kunnen we de eventuele gevolgen voorspellen en scenario’s bedenken om daar op te anticiperen. Deze aanpak is tijdrovend, arbeidsintensief en niet zelden ook kostbaar. Bovendien kan hij onwelkome waarheden aan het licht brengen. Bijvoorbeeld: onze duurst betaalde medewerkers dragen het minste bij aan de organisatie. Of: ons huidige businessmodel is niet meer rendabel.
De regels van het spel zijn veranderd
Organisaties die hun speelveld snel en ingrijpend zien veranderen, worden gedwongen hun koers, hun strategie, hun activiteiten en werkwijzen aan te passen. Omdat de regels van het spel veranderd zijn, zal de routineuze aanpak niet de gewenste oplossingen geven. De intuïtieve aanpak leidt echter tot onzekere uitkomsten en – zeker gezien de complexiteit van de vragen – tot een moeilijk te managen proces. De rationele methode is gezien de tijdsdruk en het gebrek aan middelen in veel gevallen ook al geen aantrekkelijk alternatief. Naarmate de organisatie meer gewend is haar besluitvorming te baseren op routineuze methoden, zal er grotere weerstand zijn om een van de twee andere methoden te gebruiken. Toch moeten daar de oplossingen gezocht worden.
Paradoxale situatie
Het lijkt een “Catch22-situatie”, uit de gelijknamige roman van Joseph Heller uit 1961. Heller beschrijft de paradoxale situatie waarin het onmogelijk is om een gewenste uitkomst te bereiken doordat de ‘regels’ dat vanwege een innerlijke tegenstrijdigheid niet toelaten. In ons geval vereisen de omstandigheden het ontwikkelen van een nieuwe aanpak, maar de onzekerheden zijn zo groot dat men de geijkte methoden niet durft los te laten. Het zou me niet verbazen als de geplaagde organisaties zich hier in herkennen.