Isabel Workel, Group Director HR Triodos Bank: “Na jaren een louter positief imago, was er ineens weerstand”

Isabel Workel hanteert al jaren consequent het 80/20-principe. Dat doet ze ook sinds ze in maart 2022 bij Triodos Bank als Group Director HR begon. “Ik zie heel erg de win-win als je voor 80 procent hetzelfde doet en 20 procent aanpast aan lokale omstandigheden”, zegt ze.

“Door onze missie kunnen we ondanks de krappe arbeidsmarkt en de soms negatieve pers nog steeds heel goede mensen aantrekken”

“Vaak ligt de nadruk op culturele verschillen en heeft ieder land zijn eigen winkel. Maar als je gaat afpellen blijkt 80 procent hetzelfde en 10 tot 20 procent is de local touch. Die 80 procent zorgt voor efficiëntie en slagkracht én dat je tijd krijgt voor het lokale deel.”

Voordat ze bij Triodos Bank begon, werkte ze in verschillende rollen bij ABN Amro. “Die bank was steeds meer bezig met duurzaamheid en dat sprak me aan. Maar ze deden dat erbij. Ik wilde ergens werken waar purposegedrevenheid de kern is.”

Toch een bank

En dan eigenlijk liever niet bij een bank, vanwege ‘de beperkingen door wet- en regelgeving’. Ze zocht ‘een snelle en veranderende omgeving’. Het werd toch een bank, want Triodos diende zich aan. Ze greep die kans. “Want hoe mooi is het om bij een van de duurzaamste banken van de wereld te werken, en mijn bankervaring daar in te zetten?”

Toen zij aantrad waren er al drie transformaties opgestart binnen Triodos Bank: een kapitaaltransformatie waarmee de situatie met de certificaten aangepakt moest worden, een leiderschapstransformatie in het topmanagement (board en de laag daaronder) en een grote reorganisatie. Alles met het doel om ‘nog duidelijker impact te maken en het merk te versterken’.

“Als je elkaar in waarden goed begrijpt, zijn er geen dubbele agenda’s en nauwelijks politieke spelletjes”

Wat betreft de certificaten, daar kwam Triodos Bank de afgelopen jaren minder vleiend mee in het nieuws. Beleggers konden die certificaten alleen terugverkopen aan de bank. Dat leidde in 2020 tijdens de coronacrisis tot een probleem, waardoor de handel werd bevroren, tot groot ongenoegen van de certificaathouders.

De kwestie met de certificaten heeft Triodos Bank geraakt, stelt Isabel Workel vast. “Jarenlang was ons imago louter positief, toen kregen we ineens weerstand. Dat is moeilijk, wanneer je tegelijkertijd je stinkende best doet om impact te maken. We zijn blij dat we middels een MTF (MTF’s: multilaterale handelsfaciliteiten, alternatieven voor traditionele beurzen, red.) de handel in certificaten hebben kunnen herstellen en werken aan de volgende stap voor een listing aan Euronext. Als medewerker heb je er weinig invloed op.”

Kom met je HR-team op 1 oktober naar HR Day 2024

Bezoek HR Day 2024, hét inspiratie- en netwerkevent voor HR-professionals. Navigeer samen met experts en 350 vakgenoten door de jungle van HR-uitdagingen. Beleef een unieke dag vol inzichten, interactie & inspiratie, compleet met lunch en gezellige borrel.

 

Kies je ideale (groeps)ticket

Groepsbrede verantwoordelijkheid

Met de andere transformaties, qua leiderschap en de daaruit voortvloeiende grote reorganisatie, ging ook zij aan de slag. Van afdelingen in vijf verschillende landen, waarvan drie ‘silo’s’ in Nederland met elk hun eigen winkel, moest het naar ‘één bank, één team, één missie’. In de topmanagementlaag werden directeuren aangesteld, waaronder Workel, die een groepsbrede verantwoordelijkheid kregen om de bank beter geïntegreerd in de landen te laten functioneren.

“Er waren efficiëntieslagen nodig. We moesten nagaan welke producten, diensten en processen we in alle landen hebben, welke we uniform wilden behouden en welke we beter konden stoppen. Dan moet je je hele organisatie stroomlijnen.”

Tegelijkertijd met deze leiderschapsreorganisatie werd HR als eerste afdeling getransformeerd. De kerndiensten zoals L&D, talentmanagement, recruitment, DE&I en performance management, werden op groepsniveau gebracht. De landenhoofden werden onderdeel van het HR-leiderschapsteam met Isabel Workel aan het roer van HR over de vijf landen, de Group Director HR die verantwoordelijk werd voor één Group People & Culture Strategy.

Afvloeien

Boven alle besluiten om te veranderen hing de vertrouwde missie van Triodos Bank. “We worden gedreven door het maken van positieve impact. Dat komt in alle producten en diensten naar voren. En als je elkaar in waarden goed begrijpt, zijn er geen dubbele agenda’s en nauwelijks politieke spelletjes. Bij meningsverschillen kom je eruit want je gaat gezamenlijk voor de missie van de bank en begrijpt elkaar op waardenniveau.”

Het was de eerste reorganisatie in 43 jaar bij Triodos Bank. Dat betekende nogal wat, stelt Isabel Workel vast. “Er verdwenen ook functies en een aantal collega’s werd daardoor boventallig. Daarbij hebben we maximaal ons best gedaan om die mensen van werk naar werk te brengen en ze bij te scholen. En dat is goed gelukt.”

“Om de organisatiebrede verandering te ondersteunen hebben we een transformation journey gemaakt”

De eenwording was een zorgvuldige exercitie. “We moesten de goede balans vinden en naar lokale wet- en regelgeving handelen. Zo was een sociaal plan overal anders geregeld.”

En natuurlijk bestond er de nodige koudwatervrees. “Landen voelden dat ze een stuk autonomie kwijtraakten. Je loopt ook tegen culturele verschillen aan. Het is goed om je daar bewust van te zijn. Een huidig leiderschapsteam moet dus ook zoveel mogelijk een afspiegeling zijn van de deelnemende landen.”

Anderhalf jaar functioneert de nieuwe werkwijze nu, naar tevredenheid van Workel. “Het heeft enorm geholpen, er is heel veel alignment gekomen, al zijn er ook nog zeker verdere verbeterstappen te zetten. We hebben nu een duidelijke HR-visie waar we met de groep naartoe willen. Het bereiken van overeenstemming over de landen heen kost wel meer tijd, maar daarna gaan de dingen juist sneller en maak je meer impact.”

Taalcursussen

Voor de medewerkers is het even schakelen, daarna plukken ze de vruchten, ziet zij. “Het meer samenwerken in een internationale context biedt persoonlijke groeimogelijkheden en nieuwe kansen. Om de organisatiebrede verandering te ondersteunen hebben we een transformation journey gemaakt.”

“Deze bestaat onder meer uit een aanbod in taalcursussen, maar ook trainingen in het persoonlijk omgaan met verandering. De nieuwe teams trainen we om voortvarend van start te gaan, met aandacht voor teambuilding en dynamiek, maar ook om de purpose en doelstellingen van het team helder te maken.”

“Er wordt meer van managers gevraagd qua leiderschap, ze worden steeds meer een verbindende leider”

Door de internationalisering is Engels inmiddels de voertaal bij Triodos. “Maar buitenlandse medewerkers gaan hier wel naar Nederlandse lessen, zodat ze in ieder geval een praatje kunnen maken.”

De transformatie van het Triodos operating model wordt eind juni voor de gehele bank afgerond, HR was al eerder klaar. Al met al een intensieve tijd voor de 1800 medewerkers, die volgens Isabel Workel hun reclameslogan ‘We are made for Change’ in de praktijk waar hebben gemaakt.

“Want ondanks de grote verandering bleef de betrokkenheid van medewerkers hoog. Dat komt ook omdat we van oudsher diepdonkergroen zijn. Dat merk je aan alles: aan de impact, de diensten en de producten. En ook aan hoe je met elkaar omgaat. Waar elders vaak het individuele belang voorop staat, wordt hier sterk gedacht aan het organische belang, aan de positieve impact op de samenleving.”

Bepaald soort mensen

De duidelijke signatuur van Triodos Bank heeft aantrekkingskracht op geestverwanten. Zij kunnen zich vinden in de vijf thema’s waarop de bank impact wil maken: de energietransitie, welzijn, sociale inclusie, grondstoftransitie en de voedselketen.

“We zijn altijd een pionier geweest, we waren bijvoorbeeld de eersten die windmolens financierden. Die entrepeneural spirit van veranderkracht zit er diep in. En dat trekt absoluut weer een bepaald soort mensen aan. Die kiezen bewust om te werken voor een organisatie met zo’n missie. Daardoor kunnen we ondanks de krappe arbeidsmarkt en de soms negatieve pers vanwege de certificaten nog steeds heel goede mensen aantrekken ”

De klik is er overigens niet altijd. “Het moet ook bij je passen, je moet een fit hebben met de missie, daar zijn we heel helder over.”

Veranderkracht

Die veranderkracht en pioniersgeest behouden en uitbouwen is een doelstelling van de organisatie. “Mensen moeten zich dus gesterkt voelen om te leren en te groeien. Daarom stellen wij: we value mistakes as opportunities. Fouten maken mag.”

Om medewerkers in staat te stellen het beste uit zichzelf te halen, is persoonlijk leiderschap daarbij een kernbegrip. “Mijn gevoel zegt dat wanneer mensen in hun kracht staan en zich vrij voelen om te zeggen wat ze denken, je als organisatie in de breedte sterker kunt worden. We moeten niet alleen managers hebben die praten. Het succes komt als mensen snappen wat hun relevantie is, en hoe hun activiteiten bijdragen aan het succes van de organisatie. Dat geeft mensen voldoening.”

“Het moet niet te soft worden. We willen ook weten waarom de persoonlijke doelstellingen wel of niet zijn bereikt.”

Continue dialogen en een people leadership programme moeten de medewerkers kracht geven. Daarnaast komt presteren ook wel degelijk aan bod. “Het moet niet te soft worden. We willen ook weten waarom de persoonlijke doelstellingen wel of niet zijn bereikt. En iedere euro die bespaard wordt door efficiënter te werken, kunnen we besteden aan extra investering om impact te maken.”

Dit jaar is er extra veel aandacht voor de managers. “Want managers zien hun verantwoordelijkheden breder worden. Er wordt meer van ze gevraagd qua leiderschap, ze worden steeds meer een verbindende leider.”

Diversiteit

DE&I staat eveneens hoog op de HR-agenda. Isabel Workel hanteert ook op dit werkterrein haar vertrouwde 80/20-principe. “De 80 is wat ons verbindt en in die 20 zitten de verschillen. Hoe diverser je workforce, hoe beter het wordt. Door diversiteit te hebben in de creatie krijg je een product dat kwalitatief beter is, meer draagvlak heeft en sneller geïmplementeerd wordt.”