Jaap de Vries (FrieslandCampina): HR als wegbereider voor business-versnelling

FrieslandCampina is een top vijf speler in de wereldwijde zuivelindustrie. Het bedrijf heeft een omzet van 11,3 miljard euro en er werken meer dan 22.000 mensen in 35 landen. 

FrieslandCampina is ook de grootste coöperatieve organisatie met 19.000 aangesloten leden, die samen de eigenaar zijn van de coöperatie. De leden zijn tevens de leverancier van de belangrijkste grondstof: melk. Het doel van de coöperatie is er voor zorgen dat de boeren hun product kunnen afzetten, ofwel in een goed inkomen kunnen voorzien. 

FrieslandCampina is dus geen alledaags bedrijf, maar het staat wel midden in de economische realiteit, aldus Jaap de Vries, sinds 2009 Corporate Director Human Resources bij FrieslandCampina.

“Ook wij hebben te maken met tegenwind en meewind. In Europa merken we nog de naweeën van de crisis, maar in Azië en Afrika zien we een flinke groei. Net als veel andere internationaal opererende bedrijven maken we een ontwikkeling door waarbij verschillende lokale operating companies moeten toegroeien naar een meer geïntegreerd geheel.” 

“De geschiedenis van FrieslandCampina is ruim 140 jaar geleden begonnen. Stap voor stap hebben boeren uit Nederland hun afzetgebied wereldwijd vergroot door hun product in steeds meer landen aan te bieden. Dat lokale ondernemerschap, dat ook met lokale smaken en gewoonten te maken heeft, is dus belangrijk.” 

Schaalgrootte, waar ook de fusie tussen Friesland Foods en CampinaMelkunie in 2009 een rol in heeft gespeeld, leidt tot nieuwe transformatievraagstukken: hoe organiseer je productgroepen, regio’s, markten om de klant zo goed mogelijk te bedienen? “Wij hanteren daarbij de ‘design-principles’ van scope, scale en speed. De scope is steeds dat wij in de markten waar we actief zijn, nummer 1 of 2 willen zijn, ‘winning in the market’ is dus essentieel. Bepaalde zaken willen we door de gehele organisatie schaalgroottevoordelen meegeven – scale – en speed spreekt voor zich: we willen obstakels vermijden met goed gestroomlijnde global processen en systemen die snelheid en kwaliteit van beslissingen verbeteren.” 

Ook HR draagt bij aan dat laatste: een snelle, effectieve organisatie. De Vries: “Onze HR-strategie is gericht op drie elementen: engagement, talent en change. We dragen eraan bij dat iedereen onze bedrijfsstrategie kent, maar ook weet hoe je waarde kunt toevoegen, als organisatie en als persoon.” 

“HR zorgt er daarnaast voor dat aan alle randvoorwaarden is voldaan: denk aan goede arbeidsvoorwaarden, een veilige en gezonde werkplek, etc. We streven er naar om topperformers op sleutelposities te zetten en daarbij vinden we dat die topperformers voor het grootste deel uit eigen stal afkomstig moeten zijn. Dus steken we veel tijd en energie in de ontwikkeling van medewerkers, zowel op het gebied van training als learning-on-the-job.”

“Onze organisatie moet ook in staat zijn zichzelf te vernieuwen. We kijken goed naar trends in de markt – outside in – en kijken wat voor de organisatie relevant is. HR draagt hier aan bij en naar onze eigen indruk doen we dat behoorlijk goed, maar het kan altijd beter. Uit externe benchmarking en interne analyse blijkt bijvoorbeeld dat onze HR-business partners teveel tijd aan transactionele processen besteden, dat moet anders. De hoeveelheid tijd die ze aan de business besteden gaan we dus verder ophogen tot 80 procent; bijvoorbeeld door transactioneel werk te automatiseren en te organiseren in shared service centers.” 

“Daarvoor zijn weer gestandaardiseerde processen nodig en zorgvuldig in te regelen wat centraal en decentraal gebeurt. Het risico is anders dat je denkt dat je een global proces hebt, dat lokaal echter is verwaterd. Daarom is ons doel dat 90 procent van de key HR-processen wereldwijd gestandaardiseerd zijn, ondersteund door een global HR-IT systeem. Daarbij ligt de bewijslast bij de lokale operating company: als je wilt afwijken, moet je de noodzaak daarvan kunnen onderbouwen.”

Essentieel, en dat is een worsteling voor veel internationale bedrijven, is een goede HR-informatievoorziening. 

De Vries: “Ik zie dat bedrijven zoals DSM, Philips en Heineken met het zelfde thema bezig zijn. Het klinkt zo gemakkelijk: rol wereldwijd een HR-tool uit en zorg dat het gevuld wordt met informatie. Hoe krijg je alle gegevens van je 22.000 medewerkers in een betrouwbare database? Het is een geweldige uitdaging om dat goed neer te zetten. We willen met onze HR-transformatie bereiken dat de HR-rollen zeer strak zijn gedefinieerd en dat de samenwerking onderling kristalhelder is.” 

“Dat geldt niet alleen voor de business partners, maar ook voor het shared service center en de centers of excellence voor change, talent en rewards. De uiteindelijke bedoeling is dat de reward manager van Thailand zich onderdeel voelt van het reward center of excellence in Amersfoort. We hebben twee jaar voor dit programma uitgetrokken en zitten nu middenin de realisatie. We zien dat HR-professionals nu druk bezig zijn met deze transformatie, maar we moeten er bijvoorbeeld ook rekening houden dat er in sommige landen een reorganisatie bezig is. We doen dit dus in nauwe samenwerking met de business.”

Ondertussen is er in grote lijnen al het nodige veranderd in hoe HR-professionals met hun rol om gaan. “Dat zien we nu met name in talent en performance management: dat zijn zaken die nu uitstekend verlopen door middel van een global proces en systeem, en gewaardeerd worden door de business. Want het uiteindelijke resultaat is natuurlijk dat we impact willen zien op de business.”

“Niet alles is te vatten in KPI’s, maar het is natuurlijk wel van belang om aan de topmanagers te vragen wat voor hun de effecten zijn van de HR-transformatie. Zijn alle HR-tools bijvoorbeeld ‘at your fingertips’ of ben je nog steeds een uur bezig om de juiste informatie boven tafel te krijgen – bijvoorbeeld over welke capabilities onze medewerkers beschikken? Hoe snel kan de business schakelen als het gaat om HR-gerelateerde zaken? Kunnen landen doorlopend laten zien dat ze compliant zijn aan lokale wet- en regelgeving? De Chinese overheid bijvoorbeeld vindt het erg belangrijk dat wij kunnen laten zien dat de training en opleiding van medewerkers aan de eisen voldoet.” 

 

 

Door: Erik Bouwer