Interview Janine Vos CHRO of the Year 2017

Janine Vos Global Head of HR van Rabobank is de nieuwe CHRO of the Year uitgeroepen door de juryleden van de CHRO Community. De jury (Steven Meesters, Anne Jaakke, Niko Veenstra, Hette Mollema en Marc Albert) gaven haar deze bijzondere waardering omdat Vos een uitgesproken visie vertegenwoordigt gericht op de toekomst van werk, met een heldere overtuiging op het gebied van de toekomst van leiderschap, een met een stoerheid die niet alles op HR-gebied bij de onderneming legt, maar ook bij de medewerker zelf, en met een contactuele vaardigheid om dit pakkend en aansprekend over te brengen. Ze is in hoge mate de HR-professional van morgen.

Vos heeft in haar eerste jaar binnen Rabobank in een coöperatieve context, ondanks sterke ‘control eisen’ van de ECB, performance management op de schop genomen en GROW (Goals, Reality, Options, Way forward) geintroduceerd. De perceptie van werk binnen Rabobank is in korte tijd meetbaar verschoven van goed /fout, naar energie, talent en groei van de medewerker.

Iedereen verklaarde haar voor gek toen ze haar twintig telecomwinkels verruilde voor het HR-vak. Maar HR is waar ze thuishoort, zo zegt ze zelf. Ze heeft een passie voor mensen en veranderen, en dat spat ervan af. Daarbij is ze niet bang om oude zaken flink op te schudden. Precies om die redenen werd Janine Vos aangenomen als CHRO bij Rabobank.

Die eigenschap ‘durf’ had de winnaar voor de CHRO of the Year Award 2017 ook wel nodig voor haar opdracht bij Rabobank. Bij binnenkomst stond Vos voor de opdracht om 12.000 van de 40.000 medewerkers te laten afvloeien. Een van de grootste reorganisaties ooit en in haar woorden: ‘een mega transformatie’. Lees het profiel van Janine Vos.

Inspiratie

Veel mensen zouden dit omschrijven als een ondankbare taak. Maar zelf ziet ze dat absoluut niet zo. ‘Ik hou van mijn vak en van mijn mensen. Ik wil het bedrijf graag verder helpen, maar ook mensen in beweging zetten. 12.000 mensen naar buiten begeleiden in de financiële wereld: dat is niet niks. Ik begrijp dat dit moeilijk is voor medewerkers en dat dit en veel voor hen betekent. Maar de verandering is nodig. Ik denk dat als je dit goed en respectvol doet, je veel kan betekenen voor mensen. Het is een fantastische uitdaging dat we juist dáárin het verschil kunnen maken.’

Hoe ze haar team meekrijgt in verandering? Daar is ze niet zo bewust mee bezig, zegt ze. ‘Ik ben mezelf, open en behandel mensen zoals ik zelf ook behandeld wil worden. Ik breng mijn vakkennis in en probeer mensen te helpen met hun uitdagingen. En ik heb een passie voor mijn vak: als je dat niet hebt, voelen mensen dat gelijk.’

Verder volgt ze het motto: Lead by example. ‘Als ik zelf slechte cijfers heb op leiderschap, ga ik nooit iemand meekrijgen in mijn plannen.’ Daarom is ze veel op de werkvloer te vinden, houdt ze twaalfuurtjes waarin alle medewerkers kunnen aanschuiven en is ze voorstander van ‘fuck up’-sessies waarin medewerkers – óók Vos zelf – vertellen over hun fouten en wat ze daarvan hebben geleerd. ‘Er heerst bij banken een angst om fouten te maken Dat vind ik ook wel te verklaren vanuit het verleden. Veel banken zijn op de vingers getikt. Het is nu echt hoog tijd om dat open te gooien.’

Zelf haalt ze haar inspiratie dagelijks uit mensen die ze tegenkomt, haar team en haar collega’s in de tienkoppige directie. Directievoorzitter Wiebe Draijer selecteerde deze tien leden op de ‘drie v’s’: vitaliteit, vakmanschap en veranderkracht. Maar ook het vermogen om te denken vanuit één Rabobank in plaats van tien verschillende silo’s. Vos: ‘Daar werd een team neergezet: alle tien leden hadden dezelfde agenda. Dat geeft echt een kick. Uiteindelijk haal je inspiratie uit elkaar. Als je allemaal je eigen expertise meebrengt en daarmee iets kan betekenen voor elkaar: dat vind ik mooi.’

Innovatie

Eén van haar grootste innovaties is het afschaffen van het ‘oude’ performancemanagement. Functieprofielen en KPI’s werden daarbij losgelaten. ‘We gaan ervan uit dat je je functieprofiel gewoon goed doet’, legt Vos uit. ‘Daarom gaan leidinggevenden nu een ander gesprek aan: Wat draag je bij aan Rabobank? Waar wil je in groeien? Hoe kunnen wij daarbij helpen?’

Tal van organisaties pakken momenteel het performancemanagement aan. Is dit dan vernieuwend? Vos: ‘Ga je ervan uit dat een medewerker zelf weet hoe hij zichzelf het beste kan ontwikkelen, of blijf je pushen op KPI’s? Dat is een flinke mindshift. Zeker bij een bank die van nature sterk zit op control en compliance, is dat een fundamenteel andere zienswijze. Het liefst laat ik medewerkers zich volledig door zichzelf beoordelen. Maar zover zijn we nog niet.’

Een belangrijk onderdeel van de visie van Vos is aandacht. Simpelweg aandacht voor de mens. Managers die zich afvragen wat ze onder het nieuwe performancemanagement de niet of minder presterende medewerkers moeten, antwoord ze dan ook: ‘Heb je daar echt performancemanagement voor nodig?’ Doelend op het persoonlijke gesprek met de medewerker, dat voor haar niets te maken heeft met beoordelingsformulieren. Hoe langer ze in het HR-vak zit, hoe meer ze terugkeert naar die basis: persoonlijke aandacht en een goed gesprek.

Verandering zit Vos in haar bloed. Ze wist de ROI van het nieuwe performancemanagement dan ook moeiteloos te presenteren aan de groepsdirectie van de Rabobank. Daarbij kwam ze overigens wel wat scepsis tegen, want hoe meet je zonder KPI’s immers of mensen wel het goede gedrag laten zien?

Op beoordelingsformulieren (zowel oude als nieuwe stijl) liet Vos haar team analytics toepassen. Uit een analyse van het taalgebruik van leidinggevenden bleek dat de 2,5 procent meest gebruikte woorden een shift lieten zien. ’Waar voorheen vooral woorden als ‘goed’, ‘fout’ en ‘KPI’s’ werden gebruikt, schuift dat nu op naar ‘ontwikkelen’, ‘talent’, ‘energie’ en ‘blij van’. Daarmee kun je laten zien dat er dus echt een gedragsverandering plaats vindt. Daar ben ik trots op.’

Impact

Vos weet de impact van veel van haar HR-praktijken goed inzichtelijk te maken met data en analytics. Ook de P&L van de herstructurering bracht ze in kaart. 12.000 medewerkers laten afvloeien vraagt immers om een flink budget. Vos: ‘De kostenratio is verbeterd en dat moet ook in onze markt. Maar we zijn er nog niet. Ondanks dat wij het anders doen dan de andere grootbanken in Nederland.’

Het is bovendien maar de vraag of de vergelijking met andere banken terecht is, vind ze. ‘Wij hebben een heel ander concept. Wij zijn een mensenbank en blijven op 103 locaties aanwezig. Rabobank is een coöperatie, wij moeten teruggeven aan de maatschappij: wat is de lokale leefomgeving en wat kunnen wij daar nog doen?’

Deze manier van kijken naar impact en resultaat was wennen voor Vos, die van het cijfermatige KPN overstapte naar de coöperatieve bank. Hoe krijg ik hier impact? Zo vroeg ze zich bij haar aantreden al snel af. Ze was gewend om naar cijfers te kijken, maar dat was bij Rabobank niet voldoende. ‘Maar juist dát past heel goed bij mij en mijn overtuigingen. Wij zijn een bank van mensen, van leden die diep in de maatschappij betrokken zijn. Als je dat begrijpt, dan begrijp je ook vragen als: waarom financieren jullie die zaak of dat evenement niet meer? Zouden jullie deze lokale gemeenschap, deze voetbalclub of dit theater willen sponsoren? Als je weet hoe deze betrokkenheid werkt en je realiseert dat je onderdeel bent van iets groters dan alleen bankieren, is dat fantastisch mooi.’

Lees ook: de interviews met de genomineerden 2017: Lia Belilos (CHRO Arcadis) en Hein Knaapen (CHRO ING)

Een bijeenkomst bijwonen van de CHRO Community? Kijk op de CHRO Agenda