Door Rick van Leeuwen

“We nemen onze rol in de energietransitie heel erg serieus”, zegt Janneke Gökemeijer, HR Directeur van Stedin, de netbeheerder met ongeveer vijfduizend medewerkers, waarvan zo’n vijftig op de HR-afdeling. “En daar hebben we wendbaarheid en flexibiliteit voor nodig.”

Ons werk verandert, en het talent dat we nodig hebben en willen aantrekken is ook aan verandering onderhevig

Tot twee jaar geleden was Gökemeijer, van origine ingenieur, werkzaam in de luchtvaartsector. Na verschillende commerciële en operationeel eindverantwoordelijke banen werd ze HR-directeur bij Martinair. “De belangrijkste gemene deler met mijn nieuwe omgeving is dat het om een grote organisatie gaat met een mix van technisch-operationeel personeel en kantoormensen.”

Tandje harder op de inhoud 

Tegelijkertijd viel haar meteen op dat de dynamiek in een commercieel-private organisatie behoorlijk verschilt met de cultuur in een semi-overheidsomgeving. “Dat maakt het ook heel gaaf, want ik kan een aantal elementen, waarmee ik als het ware ben opgegroeid, toevoegen om de Stedin-organisatie verder vooruit te helpen. ”

Ze doelt met name op een meer zakelijke manier van werken. “Wij willen graag zacht op de relatie blijven, maar het mag best een tandje harder op de inhoud en de afspraken die we met elkaar maken over resultaten. Vanzelfsprekend wel met oog op de cultuurwaarden van Stedin: bevlogen, verbonden en vooruit. Op die laatste waarde willen we nog meer inzetten, want in deze vitale sector moeten we volop in beweging blijven.”

Hele opgave

Gökemeijer wijst op het “onvoorspelbare tempo” van de energietransitie, zowel aan de vraag- als aanbodkant. “Wordt het allemaal waterstof? Gaan we nou echt van het gas af of niet? Wordt het allemaal elektriciteit? Doet iedereen zonnepanelen op zijn dak of komen er grote velden? Alles verandert zo snel dat wij ook onszelf opnieuw moeten uitvinden en moeten versnellen om mee te kunnen bewegen. Daar is wendbaarheid voor nodig en dat betekent onszelf, onze mensen, blijvend ontwikkelen.” 

Gedrag is altijd ongelooflijk diep ingesleten

Vanuit haar achtergrond in de luchtvaartsector weet Gökemeijer ook niet beter. Om zich staande te houden in die competitieve sector zijn maatschappijen voortdurend bezig zichzelf te veranderen. “Dat is best nieuw voor Stedin. En dat is een hele opgave voor een organisatie die, als verantwoordelijke voor de infrastructuur van het net, gefocust is op stabiliteit voor de lange termijn.” 

Leiders als katalysator

In lijn met de strategie van Stedin om mee te bewegen met de energietransitie, heeft Gökemeijer de route voor HR duidelijk uitgestippeld. “Bij ons werken allemaal gepassioneerde, zeer betrokken mensen en er heerst een bevlogen cultuur. Bovenop die sterke verbondenheid en oog voor de mens in de organisatie, moeten we een stap maken met het definiëren van veel concretere doelstellingen, door alle lagen van de organisatie, en veel strakker sturen op resultaten.”

In de agenda die Gökemeijer daarvoor heeft opgesteld, gaat speciale aandacht uit naar een nieuw leiderschapsprofiel. “De leiders in onze organisatie vormen een katalysator om vanuit de bestaande cultuurwaarden zaken in beweging te krijgen, zodat we kunnen versnellen en de juiste stappen vooruitzetten. Vanuit onze cultuurwaarden hebben we leiderschapskenmerken gedefinieerd en die vervolgens vertaald naar helpend en niet-helpend gedrag, op weg naar het realiseren van de strategie. 

“Dit beschrijven we in het leiderschapsprofiel heel concreet. Stedin toetst dat gedrag met een 360 graden-feedbackonderzoek. De uitkomsten hiervan vormen het vertrekpunt van de ontwikkelreis voor elke leidinggevende om zichzelf verder te ontwikkelen en daarmee de organisatie vooruit te helpen.” 

Versnelling realiseren 

In het kader van datagedreven HR geeft de informatie vanuit het feedbackonderzoek bovendien organisatiebrede inzichten. “Daarmee hebben we cijfermatige scores in handen op alle onderzochte gedragselementen. Die informatie vertelt ons heel concreet waar we sterk in zijn en op welke gebieden ontwikkeling nodig is, zodat we daar vanuit HR heel gericht naar kunnen handelen.”   

We bevinden ons nu in de finale ontwikkelfase van ons nieuwe HR-beleid op dit gebied

Gökemeijer beschrijft de filosofie daarachter als volgt: “Wij zien al die bewegingen in de energietransitie. De grote uitdaging daarbij is om met ons leiderschap de noodzakelijke versnelling te realiseren. De realiteit is dat we eigenlijk helemaal niet weten waar we staan. Daarom beschouwen we dit feedbackonderzoek als een nulmeting. Misschien is onze zorg niet meer dan een onderbuikgevoel. We hopen vooral meer een vinger te kunnen leggen op waar onze zorg intern echt naar moet uitgaan.”

Veerkracht groot

Extra uitdaging bij die missie is uiteraard ook voor Stedin de heersende pandemie. “Dat heeft ook op onze organisatie grote impact. Maar uiteindelijk hebben we het leiderschapsprogramma onverminderd kunnen doorzetten en alle trajecten gewoon online gerealiseerd. Ik ben supertrots op wat we samen voor elkaar hebben gekregen. De veerkracht van de medewerkers is groot, vanuit die verbondenheid en bevlogenheid. Dat zien we ook terug in de relatief lage verzuimcijfers. Maar iedereen voelt wel dat de emmertjes aan het leegraken zijn.”

“Ik denk dat wij vanuit onze eerdergenoemde cultuurwaarden ongelooflijk veel doen om in deze tijd die verbinding met onze mensen te behouden. Onder meer door leuke dingen te organiseren en contact te blijven zoeken met elkaar. Vanuit HR organiseren we ook workshops, bijvoorbeeld over het voeren van een performancemanagementgesprek op afstand. Wat zijn nou de sociale dynamieken wanneer je op afstand werkt en hoe kun je daarop acteren? Op die manier proberen wij onze leidinggevenden de juiste ondersteuning te bieden. Ook voor medewerkers organiseren we diverse webinars, bijvoorbeeld over gezond thuiswerken.” 

Onze kantoortuinen moeten meer ontmoetingsplekken worden

Tegelijkertijd heeft deze tijd Gökemeijer en haar team “hele mooie inzichten” verschaft. “Tot anderhalf jaar geleden leefden we toch allemaal in een cocon en zaten we standaard om 8 uur in de auto, want je moest om 9 uur op kantoor zitten tot zeker 17 uur. We hebben met elkaar ontdekt dat het ook anders kan. Daar ben ik heel trots op. We hebben een bepaald denkpatroon doorbroken, dat vind ik gaaf om te zien. Ik hoop heel erg dat wij, samen met heel Nederland, in staat zijn dat vast te houden en maximaal uit te nutten. Dat we straks niet weer allemaal in die file gaan staan. Of zeggen: ‘nee, jij woont te ver weg, het is niet praktisch om jou aan te nemen op deze nieuwe baan.’” 

Die focus op flexibiliteit speelt een belangrijke rol in het nieuwe HR-beleid dat Stedin aan het ontwikkelen is, gericht op werken na corona. “Gedrag is altijd ongelooflijk diep ingesleten. En het is een grote ontdekkingstocht met z’n allen. Maar we moeten het wel zelf, met elkaar, voor elkaar krijgen. Dat is best een spannende route. Daarom hebben we heel bewust eerst gekozen voor een testfase, van 1 mei tot het einde van dit kalenderjaar, echt als een leerperiode. We weten tenslotte nog niet hoe het uitpakt als straks alles weer mag, wat voor keuzes iedereen kan en mag maken.”

Meer vooruitdenken en plannen

“We bevinden ons nu in de finale ontwikkelfase van ons nieuwe HR-beleid op dit gebied. We zijn de communicatie, de formele besluitvorming en de implementatie aan het voorbereiden. Onze collega’s en de OR zijn nauw betrokken bij het hele proces, waarbij we rekening houden met een andere manier van werken. Mensen organiseren hun werk echt anders. Dit betekent voor ons meer vooruitdenken en plannen.” 

“Zo moeten onze kantoortuinen meer ontmoetingsplekken worden. Vanuit de basisfilosofie dat individueel werken op afstand of op een hybride werkplek mogelijk is. Het kantoor zou dan veel meer een verbindingsfunctie moeten hebben, voor ontmoetingen en creatieve sessies. Dan heb je iets anders nodig dan een zaal vol met bureaus en pc’s. In onze kantoren wordt ook al druk verbouwd.”   

Hot item is ook bij Stedin het onderwerp reis- en thuiswerkvergoedingen. “Daarvoor hebben we een heel voorstel uitgewerkt, met als proeftijd het resterende kalenderjaar. In die periode onderzoeken we verder hoe dat te organiseren. Willen medewerkers een totaalbudget, of per dag vergoedingen in hun app aanklikken? We willen de komende maanden ontdekken hoe dit uitpakt, zodat we onszelf de ruimte verschaffen om per 1 januari 2022 een model neer te zetten dat duurzaam is.”

Ultieme flexibiliteit

Over duurzaam gesproken: “Corona heeft ons natuurlijk geleerd dat we van alles kunnen bedenken dat de komende vijf jaar zou kunnen werken, maar die pandemie had ook niemand bedacht. Je kunt er wel alles aan doen om een situatie te creëren die het mogelijk maakt om zo goed mogelijk op ontwikkelingen te reageren. Daarom geloof ik erin dat ultieme flexibiliteit altijd boven aan de agenda moet staan. Welke situatie zich in de toekomst ook voordoet, zodat je onder alle omstandigheden kunt meebewegen.”  

“Onze hoofdopgave is om als organisatie, en alle leiders en mensen daarbinnen, te accepteren dat er continu verandering om ons heen is. Ons werk verandert en het talent dat we nodig hebben en willen aantrekken is ook aan verandering onderhevig. Die continue verandering is de nieuwe normale status. Daarbinnen moeten wij – van CEO tot monteur – koers kunnen houden en meebewegen.”