Jeranne Koekkoek (CHRO TravelBird): “Amsterdam is een geweldige troef in het binnenhalen van talent”

In mei 2015 breidde de Duitse investeerder Rocket Internet (bekend van investeringen in Zalando en HelloFresh) zijn belang in TravelBird uit naar 25,2 procent middels een investering van 16,5 miljoen euro. Op dat moment was het Amsterdamse bedrijf actief in 17 landen en met het groeigeld moesten drie nieuwe markten bestormd worden. Een half jaar later kondigde TravelBird meer focus te brengen op de groeilanden. Daarom werden vijf kleine landen – Portugal, Spanje, Italië, Polen en Hongarije – gesloten. Het personeelsbestand dat in drie jaar groeide van 50 naar 700 man werd teruggeschroefd naar 450 medewerkers. In de twaalf overgebleven landen in Noord-, West- en Centraal-Europa ziet TravelBird de business groeien, mede dankzij de huidige professionaliseringsslag. Voor de typische start-upstrategie van trial-and-error is volgens Koekkoek steeds minder ruimte en maakt deze plaats voor een duidelijke strategie.

Snelle ontwikkeling
De ontwikkeling van Koekkoeks carrière loopt gelijk met de rappe ontwikkeling van TravelBird. In de zomer van 2013 kwam zij binnen als recruiter. “Destijds was ik de enige recruiter en werkten er ongeveer 50 medewerkers. In het eerste halfjaar heb ik volgens mij wel 260 mensen aangenomen”, vertelt Koekkoek. “Toen ben ik ook mijn eigen team gaan uitbouwen. Aanvankelijk naar 18 recruiters, inmiddels zijn we weer genormaliseerd naar 3 à 4 recruiters.” Na een klein jaar stroomde ze door richting HR. In mei 2015, amper twee jaar naar haar binnenkomst, werd ze vice-president en trad ze toe tot het management. “Het is allemaal zo snel gegaan en ik heb zoveel geleerd dat ik soms het gevoel heb dat ik hier al tien jaar werk”, lacht de 28-jarige CHRO.

In haar huidige rol ligt de focus, naast het binnenhalen van talent, op het behouden van talentvolle werknemers. “Hoe houd je de achterdeur dicht?. Dat is een belangrijke vraag.” Om mensen aan boord te houden is er volgens Koekkoek een stevige professionaliseringsslag gemaakt. “Zo werken we met duidelijke OKR’s (Objectives and Key results – red.). Dit zijn kwartaaldoelen die aansluiten op onze jaarstrategie zodat ieder team weet hoe ze bij kunnen dragen aan de bedrijfsstrategie kunnen. Daarnaast zetten we fors in op het versterken van leiderschap en is de HR-strategie hierop gefocust”, aldus de CHRO. Leiderschap is cruciaal, zegt Koekkoek, die sterk gelooft in het idee dat mensen zelden een bedrijf, maar vaak een manager verlaten. “Veel feedback geven, betrokkenheid creëren en investeren in het ontwikkelen van medewerkers is daarom belangrijk. In een snel veranderende omgeving is leiderschap cruciaal. Daar begint het.”

Om de betrokkenheid bij het bedrijf te vergroten organiseert TravelBird wekelijks Show&Tells vanuit de business. Tijdens deze sessies krijgen medewerkers de ruimte om ten overstaande van hun collega’s iets te vertellen over hun projecten. “Hierbij is iedereen uitgenodigd. Daarnaast hebben we een half jaar geleden het concept SpeakerBird gelanceerd. Dit zijn events waar we interessante en inspirerende sprekers uitnodigen. Zo hebben we de Benelux-directeur van LinkedIn over de vloer gehad die vertelde over bedrijfscultuur en persoonlijke ontwikkeling. Uber is ook te gast geweest. Zo leren we ook van de best practices van andere bedrijven.”

Ownership als cultuur
Koekkoek legt uit dat er verder veel is geïnvesteerd in communicatie vanuit het managementteam. Via notes en een dagelijks geüpdatete dashboards kunnen de Birdies, zoals de medewerkers bij de reisorganisatie worden genoemd, de ontwikkelingen binnen het bedrijf volgen. “Wanneer medewerkers zien hoe het gaat met het bedrijf, raken ze meer betrokken. We zien dit terug in de medewerkerstevredenheid”, weet de HR-directeur. De toegenomen tevredenheid is echter niet alleen op het conto van de toegenomen communicatie toe te schrijven. “Onze drempel bij het aannemen is hoger. In het verleden waren we soms bij wijze van spreken al blij als een Noor zich aandiende. Nu kijken we ook of iemand bij onze culturele waarden past.” Sinds enige tijd moet iedere kandidaat binnen engineering bij TravelBird ook spreken met een zogeheten ‘cultural ambassador’. “Dit zijn medewerkers die een rolmodel zijn als het aankomt op onze bedrijfscultuur. Anders dan de hiring managers kunnen zij zeggen of iemand past bij ons bedrijf. Het is een persoon die niets met de openstaande vacature te maken heeft, maar wel kan inschatten of iemand een birdie is.”

Jeranne Koekkoek stelt dat Amsterdam een belangrijke aantrekkingskracht is voor expats

Het omschrijven van een bedrijfscultuur is al snel een hachelijke onderneming, maar Koekkoek onderneemt graag een poging. “Ownership is bij TravelBird heel belangrijk. Act like it’s your own. Vaak kun je zo’n houding aflezen aan de hand van wat mensen in het verleden hebben gedaan. Enthousiasme voor reizen en gedrevenheid zijn ook erg belangrijk. We willen dat het mensen niet alleen om de functie gaat.”, zegt Koekkoek. Het bedrijf wil nu ook de culturele waarden meer expliciet maken. Het bouwen en behouden van een sterke cultuur is ook één van de redenen waarom TravelBird ervoor kiest om alle activiteiten vanuit Amsterdam uit te voeren. Want hoewel het bedrijf in maar liefst twaalf landen actief is, werkt iedereen aan de Keizersgracht. “Voorlopig hebben we niet de ambitie om kantoren in het buitenland te openen. Door iedereen op één locatie aan het werk te hebben creëer je een sterke cultuur en kunnen teams snel van elkaar leren.”

Werken met natives
Deze structuur verlangt wel veel investeringen in (internationale) recruitment. TravelBird werkt namelijk uitsluitend met moedertaalsprekers die de eigen markt goed kennen. “Natives weten waar onze reizigers naar toe willen”, stelt Koekkoek. Het is echter niet altijd gemakkelijk om moedertaalsprekers naar Nederland te krijgen. “Met name in de Scandinavische landen liggen de salarissen hoger”, aldus de jonge CHRO. Zij is wel van mening dat de reiswebsite meer te bieden heeft dan een competitief salaris. “Hoewel we nu meer een scale-up zijn hangt hier nog echt een start-up-sfeer. Mensen krijgen veel verantwoordelijkheden en kunnen snel leren in een internationale omgeving. Daarnaast is onze locatie op de Amsterdamse grachten een sterke troef. Amsterdam is een populaire stad onder expats.”

Het aantrekken van lokale experts moet bijdragen aan de strategische doelstelling van TravelBird: het bieden van inspirerende vakanties. Het bedrijf mikt voornamelijk op de doelgroep die geïnspireerd wil worden en ideeën aangereikt wil krijgen. “Als je precies weet waar je heen wilt kun je beter naar een Booking.com. Wanneer je geïnspireerd wil worden en eenvoudig een vakantie wil boeken, maar geen concreet plan hebt ben je bij ons aan het juiste adres. Zo hebben we bijvoorbeeld een rondreis op Sicilië die is samengesteld in overleg met onze lokale accountmanagers”, legt Koekkoek uit. Een aanzienlijk deel van het klantenbestand bestaat uit vrouwen tussen de 35 en 65 jaar die gemakkelijk een reis willen boeken via een app of een website.

De bureau’s op het Amsterdamse hoofdkantoor worden echter vooral bevolkt door twintigers en dertigers. De leeftijdsdiscrepantie tussen het personeelsbestand en een groot deel van de klanten is volgens de CHRO geen probleem. “Jonge mensen zijn creatief en energiek. Zij zijn sterk in het creëren van inspirerende content.”

Jacht op engineers
Daar komt bij dat het gebruik van data een steeds grotere rol speelt in het inventariseren van de reizigerswensen. “We weten steeds meer van onze klanten dankzij het monitoren van  onder andere klikgedrag en boekingsgegevens. Zo kunnen we ook gerichtere marketing inzetten”, zegt Koekoek. “Voorheen was dat meer een proces van trial and error. Dan stuurden we nieuwsbrieven uit naar onze gehele database. Nu kunnen we ons reisaanbod personaliseren en snel aanpassen op ontwikkelingen in de wereld(politiek).”

Het toenemende belang van data en technologie stelt de recruiters van TravelBird ook voor een grote uitdaging. Zoals zoveel technologiegedreven bedrijven strijden zij om de gunsten van de beste engineers. Koekkoek denkt echter wel dat haar werkgever een grote aantrekkingskracht heeft op engineers. Een belangrijke factor hierin is de aanwezigheid van de Oostenrijkse CTO Philipp Wassibauer. “Onze CTO is een bekende in de Berlijnse start-upwereld. Mensen willen graag met hem samenwerken”, zegt Koekkoek. In haar optiek is het cruciaal om te investeren in echte talenten. “Engineers willen vaak werken in een hecht team met vakgenoten waar zij veel van kunnen leren. Winners choose winners. Een grote meerderheid van de engineers komt vanuit referral recruitment. ”, vertelt Koekkoek.

Nieuwe feedbackcultuur
Niet alleen met betrekking tot business, maar ook op het gebied van HR gebruikt TravelBird steeds meer data. “Zo hebben we lessen kunnen trekken uit onze medewerkerstevredenheidsonderzoeken. We kwamen erachter dat medewerkers soms in een eerder stadium al bepaalde informatie vanuit het managementteam wilden hebben. Sindsdien hebben we onze communicatieflow verbeterd en meer informatie vanuit de top beschikbaar gemaakt.” Ook heeft de reiswebsite zijn feedbackcultuur op de schop genomen. “Alle managers worden sinds enkele maanden getraind hoe ze feedback moeten geven, we stimuleren dat dit vaker wordt toegepast. Met de informatie die je uit de gesprekken krijgt kun je gelijk aan de slag. Managers zijn voor een belangrijk deel verantwoordelijk voor de groei van hun teamleden. Wij zij nu KPI’s in het leven aan het roepen die managers beoordelen op de groei van hun team.”

De ambitieuze Koekkoek kijkt soms verbaasd terug op haar eigen groeipad. “In een organisatie met zo’n snelle groei komt er zoveel naar je toe. Het is mooi om in een fijne omgeving met senior leaders te kunnen werken”, zegt de CHRO. De jonge bestuurder zoekt ook vaak hulp bij externe bedrijven. “Ik probeer mijzelf zoveel mogelijk te verrijken qua kennis. Ik lees veel boeken en volg vakdiscussies, maar in sommige situaties mis je gewoon 15-20 jaar ervaring. Dan spreek ik graag met externe HR-specialisten die eerder hetzelfde hebben gedaan. Dan spar ik bijvoorbeeld over beoordelingssystematieken, leiderschap of cultuurbehoud”, vertelt Koekkoek. Anderzijds ziet zij ook een valkuil in ervaring. “Seniors zouden niet alleen moet vertrouwen op hun ervaring en vaker naar buitengaan. Sommigen worden te gemakzuchtig. Dan denk ik: Stay foolish, want dan leer je het meest.”