“Vorig jaar was een heel spannend jaar. En voor mij een bijzondere start, omdat diezelfde week de meeste Europese landen op slot gingen. Het was dus een interessante terugkomst bij de organisatie”, zegt de Belgische Joëlle Boxus, net een jaar ‘terug’ bij AkzoNobel als CHRO. Anna-Bo Bouwens sprak met haar over het belang van corporate curiosity in een interview dat deel uitmaakt van een podcastserie in samenwerking met SAP over dit thema.

Wij HR-professionals hebben een mooie uitdaging voor ons liggen, want het spel is compleet veranderd

De eerste keer dat Joëlle Boxus in dienst kwam bij Akzonobel was in 2013. Zij verliet het concern in 2018 met de verkoop van de chemie-tak. Deze ging verder onder de naam Nouryon, waar Boxus lid was van het Executive team, totdat zij in maart 2020 weer terugkwam bij AkzoNobel.

In hoeverre was het een voordeel dat u de organisatie al kende en al vrij snel te maken kreeg met een crisisperiode?
Joëlle Boxus: “Er waren denk ik twee grote voordelen. Ten eerste: omdat tijdens mijn afwezigheid van twee jaar het bedrijf enorm was veranderd, moest ik er weer helemaal in duiken en dan het helpt het als je veel van de leiders nog kent. Ten tweede: als je door een crisis wordt getroffen, is focussen het enige wat je kunt doen. 

“Door de pandemie moest het team zich concentreren op wat essentieel is om de werknemers en het bedrijf te beschermen. Dat helpt tevens om je niet in allerlei dingen te verliezen, een risico dat er altijd is als je aan een nieuwe baan begint. Dus uiteindelijk zag ik vooral voordelen om op dat moment te starten.”

Had u plannen voor AkzoNobel, die door Covid zijn veranderd?
Joëlle Boxus: “Ja. We waren bezig de laatste hand te leggen aan een grote transformatie van drie jaar, een heel belangrijk moment voor AkzoNobel. We hadden beloften gedaan aan de aandeelhouders. Maar als een crisis toeslaat, moet je je prioriteiten opnieuw bepalen en richt je je op de essentie van hetgeen je moet leveren. Het maakt het leven gemakkelijker, omdat iedereen dan heel sterk een gemeenschappelijk doel heeft. Dat helpt het team om verder te gaan. 

Mensen zeggen zo graag terug te willen naar de ‘normale manier van werken’, dan denk ik: wil je daar écht naar terug?

“Maar we moesten ook enkele belangrijke projecten stopzetten. Die staan na een jaar uitstel nu weer op de agenda. Maar grappig genoeg op een heel andere manier. Waarschijnlijk zijn we tot nieuwe inzichten gekomen over die projecten. Uiteindelijk is dat best positief. Dus je kunt je afvragen of het echt een verloren jaar was.”

Wat is het belangrijkste inzicht dat het afgelopen jaar heeft opgeleverd?
Joëlle Boxus: “Nou, net als veel mensen besef je dat de wereld enorm aan het versnellen is. En dat het erg moeilijk is om te voorspellen wat er gaat gebeuren en daarop te anticiperen. Dus je moet de organisatie in staat stellen om met dat onbekende om te gaan. En in deze periode is dat nog belangrijker. Want zoals een bekende uitspraak luidt: wat ons tot hier heeft gebracht, gaat ons niet verder brengen. 

“Wij HR-professionals hebben een mooie uitdaging voor ons liggen, want het spel is compleet veranderd. Bedrijven zijn bijvoorbeeld gewend om loopbaanpaden te ontwikkelen, waarin gedefinieerd is hoe medewerkers zich moeten ontwikkelen binnen de organisatie. Dat doe je op basis van de vaardigheden die je denkt dat medewerkers over vijf of tien jaar nodig hebben. Maar die kennis hebben we niet meer. 

“Daarom sprak het onderwerp van deze podcast-reeks me zo aan. Voor mij zijn er in deze tijd twee belangrijke eigenschappen: nieuwsgierigheid en veerkracht. Naar mijn sterke overtuiging zijn het deze twee eigenschappen die ons zullen helpen om te gaan met een steeds snellere wereld en compleet nieuwe uitdagingen.”

Wat is de meest verrassende ontwikkeling in uw team, die uit die nieuwsgierigheid voortkomt?
Joëlle Boxus: “Nieuwsgierigheid in de zin van het vergaren van nieuwe inzichten en ervaringen, hangt nauw samen met verscheidenheid aan ideeën. Dat zag ik in het team ontstaan. Er werd meer geprobeerd zoveel mogelijk deuren open te houden. Terwijl we in de context van een multinational zoals de onze juist graag deuren sluiten. Vanuit de gedachte: dat gaat ons te veel tijd kosten, dat hebben we al eens geprobeerd maar dat werkte niet. Dat is wat je normaal gesproken doet. 

“Maar als je geconfronteerd wordt met een pandemie als deze, of een andere grote calamiteit, dan is het anders. In de manier waarop mijn team, en teams in de hele AkzoNobel-organisatie, omgaan met de uitdagingen van het afgelopen jaar zie ik dat de deuren vaker worden openhouden. Dat mensen elkaar uitdagen om te proberen nieuwe alternatieven te vinden. 

Teams leiden

“Zo is iedereen nu bezig met nieuwe manieren van werken, zoals werken vanuit huis. Maar ook met het opnieuw uitvinden van de klantrelatie. Zelfs de meest conservatieve salesmanager werd gedwongen op een andere manier gaan verkopen dan hij gewend was. Je kunt teams niet langer leiden zoals je gewend was. Bij alles werden we gedwongen onszelf als het ware opnieuw uit te vinden en te kijken hoe we dingen anders konden doen. Ik denk dat veel organisaties die gelegenheid hebben aangegrepen om dat te doen. En ik hoop echt dat we dit vast houden. 

“Als ik mensen hoor zeggen: ik kijk er zo naar uit om terug te gaan naar de normale manier van werken, dan raak ik altijd een beetje gefrustreerd. Want wat is dat, de normale manier van doen? Zoals we het eerst deden? Wil je daar echt naar terug? Omdat we toen minder nieuwsgierig waren? Want om op je thema terug te komen: we wáren hiervoor minder nieuwsgierig.”

Hoe stimuleer je die nieuwsgierigheid?
Joëlle Boxus: “Dat is een interessante vraag. Voor mij is dat deels een kwestie van bewustwording creëren, dat mensen het belang van nieuwsgierigheid beseffen. Benoem dat en leg het op de tafel. Dat zorgt er ook voor dat je alle problemen en uitdagingen die spelen aanpakt. Dat je die omzet in kansen. Problemen geven je juist de kans om anders te denken. Om er anders naar te kijken. 

“En om gebruik te maken van de verscheidenheid aan ideeën. Het is mijn vaste overtuiging dat mensen met totaal verschillende inzichten tot betere resultaten komen. Daarbij moet je accepteren dat er fouten worden gemaakt. Dat het principe van trial and error.”

Beluister hieronder het hele interview met Joëlle Boxus, CHRO bij AkzoNobel