“Jongere generatie heeft behoefte aan flexibele arbeidsvoorwaarden”

“Deze jongste generatie op de arbeidsmarkt is opgegroeid in een digitale wereld. Laptops, smartphones en internet zijn een gegeven. Kennis halen zij van het web of uit hun netwerk”, zegt Van der Lans. Hij constateert dat door diverse ontwikkelingen, waaronder de verhoging van de pensioenleeftijd, er meer generaties dan ooit tegelijkertijd op de werkvloer actief zullen zijn. Dit vergt van werkgevers creativiteit om het maximale uit de samenwerking tussen deze generaties te halen. 

“Oudere generaties worden gedwongen om mee te gaan in de digitalisering. Dit is een wederzijdse verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Onder de oudere generaties heerst veel digistress. Zij kunnen het rappe tempo waarin technologische ontwikkelingen zich ontvouwen niet altijd bijhouden. Werkgevers moeten jongeren de ruimte geven om ouderen mee te nemen in het digitaliseringsverhaal. Aan de andere kant heeft de oudere generatie een schat aan ervaring en kennis te delen. Zij kunnen een coachingsrol op zich nemen. Daarnaast moeten zij samen met de jongere generatie ervoor zorgen dat hun kennis wordt geborgd in een digitale omgeving”, zegt Van der Lans. 

Niet alleen de interactie tussen jong en oud stelt werkgevers voor uitdagingen. “De digital generation is ook onafhankelijker van een bepaalde werkgever. Zij willen veel keuzevrijheid hebben. Waar de oudere generaties meer gericht zijn op het vergaren van inkomen en zekerheid, slaan de jongere generaties de eerste paar treden van de piramide van Maslow over. Zelfontplooiingsmogelijkheden en ‘iets kunnen toevoegen’ worden veel belangrijker gevonden. Jongeren zijn zich zeer bewust van hun kwaliteiten. Men solliciteert niet op een functie, maar op een werkgever die bij hen past”, vertelt Van der Lans. 

In de optiek van Vaandrager en Van der Lans hanteren bedrijven nu nog te vaak het ‘cafetariamodel’ waarbij alle arbeidsvoorwaarden uit een vastgesteld budget moeten komen. Volgens Van der Lans moeten werkgevers in de toekomst hier meer flexibiliteit in creëren. “Kijk samen met de medewerker welke arbeidsvoorwaarden op dit moment relevant zijn. Dit kan per levensfase variëren. Een jongere medewerker is misschien niet geïnteresseerd in een leaseauto of een hoger salaris, maar ziet liever meer opleidingsbudget”, illustreert Van der Lans. De individualisering van de maatschappij zal volgens hem ook zichtbaar worden in hoe er met arbeidscontracten wordt omgegaan. “Arbeidsvoorwaarden verschuiven van collectief naar individueel.” 

Vaandrager legt uit dat deze ontwikkelingen niet alleen op het conto van de jongste generatie geschreven kunnen worden. “Het wegvallen van vastigheden is niet louter een keuze. In de huidige arbeidsmarkt is flexibiliteit vaak al een gegeven. De een kan makkelijker omgaan met deze veranderende dynamiek dan de ander. Ook voor de jongste generatie wordt het een survival of the fittest”. Deels is dit volgens het duo toe te schrijven aan veranderende wet- en regelgeving waardoor het interessanter wordt om tijdelijke contracten aan te bieden. 

“We zullen dan ook steeds vaker zien dat werknemers meerdere banen tegelijkertijd hebben en dat verschillende banen elkaar sneller opvolgen”, zegt Vaandrager. The Digital Generation kijkt ook op een andere wijze tegen leiderschap aan. “Sommige organisaties zullen hun hiërarchische structuur verliezen. Kennis en netwerk zijn belangrijker maatstaven om invloed uit te oefenen dan je positie binnen een organisatie. Je krijgt meer informele leiders. Met name binnen servicegerelateerde bedrijven en research and development zal kennis en netwerk belangrijker zijn. Om carrière te maken zullen mensen minder vaak opklimmen binnen organisaties, maar vaker schakelen tussen bedrijven en projecten. Aanpassingsvermogen is hierin cruciaal”, aldus Vaandrager.

Binnen deze structuren lopen werk en privé ook vaak in elkaar over, meent Vaandrager. “De jongste generaties zijn altijd bereikbaar. Dit betekent dat ze ook op andere momenten privé-afspraken plannen. Wanneer iedereen meer vrijheden krijgt vraagt dit een andere leiderschapsstijl. Er wordt minder als manager opgetreden, maar meer als coach”, zegt Van der Lans. Vaandrager spreekt ook wel van de ‘situationele leiderschapsstijl’, waarbij ieder individu op eigen manier wordt aangestuurd. 

Bij grote organisaties, ongeveer vanaf 500 medewerkers, is zo’n leiderschapsstijl lastig uitvoerbaar. “Dat grote bedrijven gaan splitsen is dan ook niet ondenkbaar. Vroeger wilden mensen vaak van een kleine naar een grote organisatie in hun carrière. Nu is dat volledig andersom. Werken bij kleine organisaties is populairder dan ooit”, zegt Vaandrager. Wie in deze flexibele arbeidsmarkt talent aan wil trekken en vasthouden moet zich onderscheiden. “Dit kan bijvoorbeeld door in te spelen op de veranderende work-life-balance en duurzame inzetbaarheid. Sommige bedrijven bieden gezond eten aan, verstrekken een sportschoolabonnement of stellen zelfs een voedingscoach beschikbaar. Daarnaast wordt duurzaamheid en maatschappelijke betrokkenheid steeds belangrijker gevonden”, zegt Van der Lans. 

Vaandrager stelt dat het voor werkgevers belangrijk is om ‘engagement’ te creëren. “In plaats van een jaarlijkse beoordeling moeten we toe naar een systeem van doorlopende feedback. Het beoordelingsproces moet ook meer vanuit de werknemer bekeken worden. Hij zet zijn doelstellingen en stippelt samen met de werkgever het pad naar het bereiken van deze doelstellingen uit. Wat drijft iemand? Wat maakt iemand gelukkig? Die vragen zijn steeds belangrijker”. Verder constateert Vaandrager dat bedrijven te vaak niet goed duidelijk kunnen maken wat zij nu daadwerkelijk aanbieden. “Uit onderzoek van Aon blijkt dat minder dan 10 procent van de werknemers een compleet beeld heeft van hun arbeidsvoorwaarden. Door hier duidelijker over te communiceren hebben werknemers een beter beeld van welke voordelen zij allemaal genieten.”