Kim Inpijn, Chief People & Culture Officer Bugaboo: “Innovatieve kracht is de ziel van het bedrijf”

Door Toine Al en Ruud Coumans

Innovatie en groei, maar ook duurzaamheid en diversiteit zijn kernbegrippen bij Bugaboo. Chief People & Culture Officer Kim Inpijn werkt aan een cultuur die deze strategie ondersteunt. De hoge gunfactor van het merk helpt daarbij: “We vullen vacatures meestal binnen twee maanden op.”

Ze begon haar loopbaan 23 jaar geleden als HR-trainee bij Unilever en vervulde daarna verschillende HR-functies bij Eneco, AkzoNobel en Friesland Campina. Sinds begin 2021 is ze verantwoordelijk voor het HR-beleid bij Bugaboo. Dit Nederlandse bedrijf maakt kinderwagens, autostoelen en campingbedjes.

Is de HR-portefeuille bij Bugaboo de kroon op een drieëntwintigjarige HR-carrière?

“Zo voelt het wel een beetje.”

Wat deed je besluiten om de overstap te maken van een grote corporate naar een bedrijf dat nog geen 25 jaar bestaat?

“In al die corporates leer je de dynamiek van het bedrijfsleven kennen. Maar je zit ook altijd als een spin in het web tussen allerlei krachten. Na zoveel jaar kreeg ik de behoefte om naar een wat kleiner bedrijf te gaan, waar de beïnvloeding directer kon. Kortere lijnen, heel snel feedback op wat je doet.”

Is dat ook het meest aantrekkelijke aan je huidige rol?

“Ja, en mijn brede HR-rol, terwijl ik in het verleden vaak aan de HR-businesspartner kant zat. Nu ga ik over het hele palet: beleid, strategie, nog steeds HR-businesspartnerwerk, maar ook de operatie.”

“Wat je het best moet kunnen in een grote organisatie is veel verschillende stakeholders beïnvloeden”

Je maakt deel uit van het MT. Ervaar je dat als een andere dynamiek?

“Ook in de corporates zat ik in het MT. Alleen dat MT ging niet over alles en je kon ook niet alles overzien. Nu hebben we een bedrijf met duizend medewerkers. Die ontmoet je niet dagelijks, maar je kunt heel snel na een beslissing in actie komen en checken of het ook de juiste beslissing is.”

Welke ervaringen in die corporate wereld kun je nu heel goed gebruiken?

“Wat je het best moet kunnen in een grote organisatie is veel verschillende stakeholders beïnvloeden. Dat heb ik echt geleerd en is daarna in een kleinere organisatie makkelijker. Daarnaast is in zo’n corporate zoveel expertise, daar krijg je als HR-professional veel van mee.”

Wat zijn de strategische doelstellingen van Bugaboo de komende jaren?

“Wij willen in ieder geval groeien, door het ontwikkelen van nieuwe producten, innovatie. En door ons merk verder te verstevigen. We hebben ook duurzaamheid heel hoog in het vaandel staan, om te zorgen dat onze footprint uiteindelijk naar zero gaat.”

Hoe zie je die doelstellingen terug op de HR-agenda?

“Dat zit voor een groot gedeelte in het creëren van een cultuur van verbinding. Wat duurzaamheid betreft zorgen we ervoor dat al onze policies in lijn zijn met de duurzaamheidsambitie. En we kijken naar diversity en inclusion, een groot thema voor ons.”

Hoe investeren jullie in een cultuur die innovatie aanmoedigt?

“We hebben een innovatieve kracht in de ziel van het bedrijf. Vanaf de bevlogen oprichter, die de eerste Bugaboo heeft ontworpen en op de markt gezet, als studieproject. Wij hebben ook uitstekende collega’s die werken aan innovatieve producten. En we nemen allerlei jongere mensen aan, die dan weer door kunnen groeien in die rollen. Ik denk ook dat onze cultuur van vrijheid zorgt voor innovativiteit.”

Wat betekent dat voor het HR-palet?

“Het zoeken van mensen die daarbij passen. Vrijheid is soms ook lastig, want het geeft niet altijd structuur. Dat betekent ook dat je zoekt naar arbeidsvoorwaarden en allerlei benefits om dat te ondersteunen. Zo hebben we weer één keer per maand een lunch om in verbinding met elkaar te zijn en te innoveren. We streven naar een cultuur van gedrevenheid in combinatie met ruimte en creativiteit.”

Wat moet ik me bij die innovatie voorstellen?

“De afgelopen twee jaar zijn alle producten volledig vernieuwd of er is een nieuw product gekomen. Dan wordt er nagedacht over hoe je een kinderwagen maakt die je met één hand kunt inklappen, terwijl je je baby vasthoudt. Ik heb kinderen die langer geleden geboren zijn. Dat lukte mij niet. Het gaat ook over hoe wij over vijf jaar denken dat ouders hun kinderen vervoeren. Dat is een vergezicht.”

“Innovatie is een continu systeem van vergezichten en verbeteringen op korte termijn”

“Innovatie staat ook op de duurzaamheidsagenda. We gebruiken tegenwoordig biobased plastics en hergebruikt aluminium. Het gaat tegelijkertijd over hoe we die producten met een lagere kostprijs kunnen maken. Innovatie is een continu systeem van vergezichten en verbeteringen op korte termijn.”

De opvattingen over werk, leiderschap en het bijdragen aan een gezondere, rechtvaardigere en veiligere wereld zijn veranderd. Zeker onder jongere generaties. Hoe beïnvloeden deze ontwikkelingen de manier waarop jullie de werkvloer en de organisatiecultuur vormgeven?

“We zijn sowieso met onze mensen in gesprek. Twee keer per jaar doen wij een engagement survey en we voeren veel persoonlijke gesprekken. Je ziet dan dat diversiteit een groot thema is. Het bedrijf heeft van origine een heel inclusieve en open minded cultuur. Dat maakt het soms ook wat bedrieglijk, want het is uiteindelijk niet echt diversiteit.”

“Daarom moeten we goed blijven luisteren naar verschillende groepen, en mensen vragen zich uit te spreken op het moment dat ze zich niet prettig voelen. Dat gebeurt steeds vaker. Dat moet je vanuit HR heel goed begeleiden. Als iets speelt, dan onderzoeken wij de situatie, leren ervan en proberen dingen aan te passen. We zijn veel in dialoog om te achterhalen hoe mensen het ervaren om hier te werken.”

Wat zie je als de grootste uitdagingen vanuit HR?

“De organisatie en de cultuur zodanig ontwikkelen dat er een Bugaboo-gevoel blijft, maar dat ook iedereen zijn eigen ding kan doen. Hoe creëer je een cultuur van gedrevenheid, maar ook van eigenheid?”

“Daarnaast heb ik een klein team. Daar moet ik de hele wereld mee ondersteunen. Het leiderschap in de organisatie is daarbij een belangrijk middel. Er zijn veel leiders ver weg die ik fysiek nooit ontmoet heb, maar wekelijks via een scherm spreek over dit soort dingen.”

Het lijkt me lastig om zo’n cultuur van eenheid te creëren als je in meer dan twintig landen actief bent.

“Dat is ook heel lastig. We hebben op ons hoofdkantoor alleen al veertig nationaliteiten van de tweehonderd mensen. Je kunt ook niet zeggen dat je één cultuur hebt. Maar onze gezamenlijke ambitie verbindt ons wel. Uiteindelijk doen we het voor die families, voor die ouders en kinderen, zodat zij met elkaar de wereld kunnen ontdekken.”

Je hebt teams in veel landen waarbij remote en hybride werken de norm is geworden. Wat betekent dat voor de employee experience?

“Onze medewerkers blijken de flexibiliteit erg te waarderen. Soms is de betrokkenheid lastig, want we hebben in veel landen geen kantoor. In Amsterdam werken wij hybride, ongeveer twee dagen in de week op kantoor. Daardoor merk je dat veel mensen met dezelfde collega’s omgaan en dat hun band nauwer is geworden, maar met andere collega’s is juist minder contact. Dat gaat vaak onbewust, sinds covid. Iedereen volgt zijn eigen agenda.”

“Nederlands hoef je bij ons niet te spreken. Dat maakt ons hoofdkantoor een heel aantrekkelijke werkgever”

“Wanneer je besluit thuis te werken, denk je wellicht niet aan je collega, die jou misschien graag op kantoor ziet. We onderzoeken nu hoe we dat bewustzijn kunnen aanwakkeren om iets meer van je eigenbelang op te geven ten faveure van het teambelang. Dat gesprek is een beetje spannend. We willen mensen niet verplicht vier dagen naar kantoor krijgen. De flexibiliteit maakt ons juist een aantrekkelijke werkgever.”

Van het onbewuste naar het meer bewuste, naar ‘die grote Bugaboo-familie’?

“Dat is één van de rollen die HR-mensen vaak nemen, maar die niet zo erkend wordt als belangrijk. Het geeft mij in ieder geval altijd heel veel energie en motivatie om met het vakgebied aan de slag te gaan.”

Zijn jullie voldoende in staat om schaars talent aan te trekken?

“Alleen digitaal talent is af en toe best lastig geweest, maar dat is nu ook beter. Onze naamsbekendheid werkt heel goed. We zitten in Amsterdam en zijn heel internationaal. De Nederlandse taal hoef je bij ons niet te spreken. Dat maakt dat wij een heel aantrekkelijke werkgever zijn op ons hoofdkantoor.

We zien in sommige andere regio’s dat het lastiger is geweest. In Engeland hadden we twijfel of we de beste, passende mensen kregen. Omdat daar onze naamsbekendheid misschien minder was. We zijn toen actiever die markt gaan bewerken. Op dit moment krijgen we op vacatures veel goede profielen binnen van mensen die een baan hebben. Dat zegt iets. We vullen vacatures meestal binnen twee maanden op.”

Veel luisteraars zullen toch enorm worstelen met het invullen van die vacatures. Heb je een advies voor hun?

“Goede en leuke mensen aannemen, dan neem je ook weer nieuwe goede en leuke mensen aan. Het heeft te maken met goed weten wie je bent, daar duidelijk over zijn en te luisteren naar wat werkende mensen willen. Blijf lenig in wat je doet en wat je uitzendt, en tegelijkertijd heel consistent in waar je naartoe wilt als bedrijf. Ik denk dat dat mensen aanspreekt.”