Klaske de Jonge en Jamila Achahchah, Gemeente Utrecht: “Diversiteit en inclusie is een marathon, geen sprint”

Beeld: Mark van den Brink

Toen Klaske de Jonge een kleine vijf jaar geleden solliciteerde voor de functie van Directeur Mens & Organisatie bij Gemeente Utrecht, werd haar gevraagd naar haar strategische prioriteiten voor het HR-beleid. Ze noemde drie zaken waarvan ze geleerd had dat die in het bedrijfsleven – ze werkte eerder onder meer bij Mars, Coca-Cola en HBC – belangrijk werden geacht: talentontwikkeling, competentieontwikkeling en medewerkersmotivatie.

“De publieke sector vervult een voorbeeldrol en moet zorgen dat de werkvloer socialer en eerlijker wordt”

“De wethouder vond mijn lijstje maar vreemd: waarom had ik niet diversiteit, inclusie en duurzame inzetbaarheid genoemd? Dat opende mijn ogen voor het terechte belang dat de publieke sector hecht aan diversiteit en inclusie.” “En”, voegt ze toe, “de publieke sector vervult een voorbeeldrol en moet zorgen dat de werkvloer socialer en eerlijker wordt.”

In de afgelopen jaren heeft ze de nodige inspanningen verricht om aan die voorbeeldrol een goede invulling te geven. Aanvankelijk met beperkte middelen: er was maar één beleidsmedewerker die zich bezighield met diversiteit en inclusie. Dit veranderde anderhalf jaar geleden toen op verzoek van de gemeenteraad meer capaciteit werd toegewezen aan dit thema en het team werd uitgebreid tot vier mensen.

Drie pijlers

Jamila Achahchah is sinds september vorig jaar programmamanager. Zelf spreekt Achahchah liever van een beweging dan van een programma, zegt ze. Want: “Ik zie het programma als een voortzetting van de ontwikkelingen die de gemeente al jaren geleden heeft ingezet. Utrecht is altijd al een diverse stad geweest en heeft al veel projecten en initiatieven op dit gebied gehad. We hebben anderhalf jaar geleden gekozen om er een nieuwe impuls aan te geven.”

“We streven ernaar om boodschappen over te brengen die voor iedereen herkenbaar zijn en de grootst mogelijke impact hebben”

Het D&I-beleid van de gemeente is sindsdien doorontwikkeld van twee naar drie pijlers, te weten: inclusie, diversiteit en de maatschappelijke sensitiviteit van de organisatie. Voor diversiteit ligt de focus op drie doelgroepen: medewerkers met een bi-culturele achtergrond, mensen met een arbeidsbeperking en mbo’ers.

“Drie groepen die elk een totaal andere problematiek en aanpak nodig hebben. Dat maakt het een stuk ingewikkelder dan bij bedrijven waar het meestal gaat om meer vrouwen aan de top krijgen. Mensen met een arbeidsbeperking vergen bovendien vaak extra ondersteuning: de werkplek moet nog wel eens worden aangepast en er is regelmatig extra managementaandacht nodig. Dus die vier mensen die zich richten op diversiteit en inclusie hebben we echt nodig”, zegt De Jonge.

Actieplan Diversiteit en Inclusie

Het ‘Actieplan Diversiteit en Inclusie’ werkt het beleid uit in een concrete actielijnen. Onderdeel van dit plan is het streven om het percentage ambtenaren met een bi-culturele achtergrond te bevorderen, met targets zoals 20 procent van de medewerkers met een niet-Europese achtergrond in de top van de organisatie tegen 2026. Ook wordt ingezet op een inclusievere werving van nieuwe medewerkers. Vacatureteksten zijn sinds enkele jaren nadrukkelijk inclusief opgesteld. Bij sollicitatiegesprekken is de selectiecommissie divers samengesteld. En de commissie kijkt niet alleen naar iemands cv, maar ook naar diens vaardigheden.

Andere maatregelen om diversiteit en inclusie te bevorderen zijn er ook. “We stellen bijvoorbeeld eisen aan het personeelsbestand van onze catering, en hebben een dove barista die gebarentaal gebruikt. Ook, om een ander voorbeeld te noemen, reserveert de gemeente jaarlijks 250 stageplekken voor mbo’ers, en binnen het onlangs ontwikkelde talentontwikkelingsprogramma is plaats voor mensen met een mbo-achtergrond”, aldus Achahchah.

Tot slot de derde pijler. Bij het opstellen en uitvoeren van het beleid staat maatschappelijke sensitiviteit voorop, zegt Achahchah. “Behoeften en verwachtingen van onze inwoners gelden als uitgangspunt bij het ontwerpen van processen en systemen binnen onze organisatie. Om directe invloed uit te oefenen op inclusie en diversiteit, heeft de gemeente het nieuwe beleid ‘Maatschappelijk Verantwoord Opdrachtgeven en Inkopen’ ingevoerd. Dit beleid stelt diversiteitseisen aan onze inkoop en opdrachtverlening, waarmee we organisaties stimuleren om inclusiever en diverser te worden.”

Maatschappelijke sensitiviteit

“Daarnaast leggen we sterk de nadruk op inclusieve communicatie. We streven ernaar om boodschappen over te brengen die voor iedereen herkenbaar zijn en de grootst mogelijke impact hebben, zowel in onze interne communicatie met medewerkers als in onze externe communicatie met inwoners van de stad. Dit doen we op allerlei manieren. Met een bewustwordingscampagne, een inclusieve beeldbank en andere interventies.”

“Investeringen in kennis- en competentieontwikkeling rondom maatschappelijke sensitiviteit staan ook hoog op onze agenda. We beschouwen maatschappelijke sensitiviteit als een kerncompetentie voor al onze ambtenaren, zowel in uitvoerende rollen als in beleidsvormende functies. Onze organisatie biedt een breed scala aan opleidingen, trainingen, workshops en bewustwordingssessies aan.”

“Bovendien onderzoeken we voortdurend nieuwe methoden om de kennis en vaardigheden op het gebied van maatschappelijke sensitiviteit verder te ontwikkelen en te werken aan een inclusieve mentaliteit binnen onze organisatie. Hiermee bouwen we voort op de al aanwezig kennis uit diverse lopende programma’s zoals ‘Menselijke maat’ en ‘Samen stad maken’.”

Inclusie in de wijk

“Op medewerkersniveau ligt de focus op het inzetten van bewustwordings- en participatieprogramma’s over het belang van een inclusieve werkomgeving om het begrip en de betrokkenheid van alle medewerkers bij inclusie en diversiteit te vergroten. Tot nu toe zien de participatiebijeenkomsten die we hebben georganiseerd er goed uit, maar er is zeker nog aandacht nodig voor aspecten zoals inclusie in de wijk. Hoe gaan we met elkaar om? Wat betekent een inclusieve werkvloer voor iedereen? Ook het aanpakken van ongewenst gedrag is een belangrijk aandachtspunt”, aldus Achahchah.

“De monitoring van beleid is essentieel geworden. We evalueren streefcijfers voor diversiteit via de jaarlijkse culturele diversiteitsbarometer en integreren de bevindingen in organisatorische evaluatiegesprekken. Inclusie wordt gemeten aan de hand van medewerkersonderzoeken, die aspecten als het werkklimaat, leiderschap en discriminatie omvatten, en via exit-monitors die de vertrekredenen van medewerkers vastleggen. Ook streven we ernaar continu verbeteringen door te voeren op basis van inwoners-feedback.”

Bevordering van diversiteit en inclusie is niet altijd even eenvoudig. Het is een complex thema dat meerdere dilemma’s met zich meebrengt, zegt De Jonge. Ze noemt het streefgetal van 20 procent van de medewerkers met een niet-westerse achtergrond in de top van de organisatie. “Moet je bij vacatures in die groep voorrang geven aan talentvolle medewerkers die graag willen doorgroeien of juist de vacature extern openstellen, omdat je de diversiteit in het team wilt vergroten?”

“We zijn er nog niet; diversiteit en inclusie is een marathon, geen sprint”

Specifieke uitdagingen per sector

Een ander dilemma is dat sommige sectoren gemakkelijker mensen met een bi-culturele achtergrond aantrekken dan andere, gaat ze verder. “Neem nu het ruimtelijke domein binnen onze organisatie, waar voornamelijk technische beroepen te vinden zijn. Hier is het aantrekken van divers talent een grotere uitdaging dan bijvoorbeeld in het sociale domein. Dit heeft te maken met de huidige stand van de arbeidsmarkt, de beschikbare opleidingen en de algemene interesse vanuit deze arbeidsmarkt.

“De diversiteit binnen deze sector is beperkt, waardoor het voor een organisatie die streeft naar meer diversiteit moeilijk is, gezien de kleinere vijver om uit te vissen. Het aantal landschapsarchitecten of stedenbouwkundige planners met een bi-culturele achtergrond is simpelweg beperkt.”

Wellicht dat interne opleidingen en trainingen hier soelaas kunnen bieden, voegt ze toe. “Ook zijn we van plan een pilot te starten om te onderzoeken hoe we de methode van inclusieve werving en selectie beter kunnen inzetten. Daarnaast gaan we verkennen of we andere alternatieve wervingskanalen kunnen aanboren.”

Marathon, geen sprint

“In de afgelopen fase hebben we enorme stappen gezet om een stevig en duurzaam programma op te zetten. Met de nieuwe aanpak geven we een nieuwe impuls aan de beweging van inclusie en diversiteit in Utrecht. Maar we zijn er nog niet. Diversiteit en inclusie is een marathon, geen sprint”, erkent Achahchah. De grootste prestatie van de afgelopen jaren is wat Achahchah betreft dat de gemeente erin is geslaagd een goede organisatorische structuur te vinden waarbinnen het beleid kan gedijen.

“Gemeente Utrecht wordt landelijk erkend als een koploper op het gebied van inclusie, zowel door andere gemeenten als door kenniscentra. De aanpak is grondig en wordt op een integrale manier uitgevoerd. Dit was ook een van de belangrijkste redenen voor mij om te solliciteren bij de Gemeente Utrecht. Met de recente impuls krijgt het thema inclusie een nog steviger fundament. Nu hebben we een gemeentesecretaris als opdrachtgever, een team en een programmanager. Bovendien zijn de organisatieonderdelen nu mede verantwoordelijk voor D&I-prestaties.”

“Het is een gedeelde verantwoordelijkheid. Dat is een van de grootste successen.”

“Gaandeweg is ook een steeds beter samenhangende aanpak van diversiteit en inclusie in het leven geroepen. Nog niet als het gaat om het beleid ten aanzien van de maatschappelijke sensitiviteit – dat moet nog verder moet worden uitgekristalliseerd – maar verder is het diversiteits- en inclusiebeleid echt een integraal onderdeel aan het worden van het DNA van de organisatie”, zegt Achahchah.

“Inclusie wordt niet langer gezien als een HR-initiatief, maar als een essentieel onderdeel van onze organisatiecultuur. Het is geïntegreerd in leiderschap en management development. Het is geïntegreerd in werving en selectie. Het is niet alleen een probleem van de programmanager of een bepaalde manager. Nee, het is een gedeelde verantwoordelijkheid. Dat is een van de grootste successen, vind ik. Het betekent dat we een solide basis hebben gelegd voor de volgende stappen. De toon voor de komende ontwikkelingen is gezet.”

Dit artikel verscheen eerder in CHRO Magazine, editie 1, 2024