Talent management: spreid je winkansen

Peter Cappelli heeft hier een heel boek aan gewijd. In ‘Talent on Demand’ kijkt hij vanuit bedrijfseconometrie en supply chain management naar een nieuw framework voor Talent Management in de 21e eeuw. Jonathan Davies behandelt in dit artikel de eerste twee principes en de gevolgen hiervan op het ontwikkelingsprogramma.

Principe 1: Creëer en koop talent om je risico in te dekken

De makkelijkste manier om een goed talent-forecast programma te creëren is door te kijken naar de kosten van alle mogelijke scenario’s. Om een voorbeeld te noemen: je kan moeilijk voorspellen hoeveel medewerkers je over een jaar op de afdeling Sales nodig zal hebben. Je kan wel voorspellen hoeveel het kost om die medewerkers niet te hebben wanneer je ze wel nodig hebt. Met een tekort aan salesmensen loop je commerciële kansen mis. Maar wat kost het om een overschot te hebben?

Vroegåh was een tekort aan talent binnen je organisatie een groot probleem. Talent moest van binnenuit worden ontwikkeld. Voor organisaties was het voordelig om talent te ontwikkelen en dit reserve te houden, omdat dit talent vaak nergens anders naartoe kon. Ze bleven binnen hun functie, wachtende totdat er een plek vrij was om verticaal door te groeien. Tegenwoordig is dat een ander verhaal en willen mensen niet op de reservebank zitten.

In 'Talent on Demand’ citeert Peter Cappelli een onderzoek uit 2006. 15% van de ondervraagde was actief op zoek naar een andere baan. 43% van de ondervraagde stond er voor open. De hoofdreden? Een gebrek aan carrièregroei. Ik vermoed dat, samen met de economie, dit getal is gegroeid. Uit onze whitepaper blijkt dat 51% van de ondervraagden van mening is dat ze meer ontwikkelingsmogelijkheden worden aangeboden door de werkgever.

Lees ook: hoe de millennial het talent management ontwricht

Uiteindelijk komt het er op neer dat het in de 21e eeuw duurder is om een grote reserve van talent op te bouwen, omdat degene op de reservebank vaak vertrekken. De kosten van het ontwikkelen van talent, om dit talent vervolgens te zien vertrekken, zijn groter dan talent van buitenaf aannemen. De beste manier om er voor te zorgen dat het aanbod van talent niet groter is dan de vraag, is om een vooruitzicht op de vraag te maken en expres minder aanbod te creëren (denk aan -10%). Het gat dat daartussen valt vang je op met het aannemen van buitenaf. Nu kan ik me voorstellen dat je denkt: ‘Makkelijk dus. Ontwikkelingsprogramma’s de prullenbak in en vol investeren in recruiters’. Lees snel verder, want zo makkelijk is het niet.

Principe 2: Dek jezelf in; reduceer onzekerheid

Forecasting technieken kunnen de ontwikkeling van huidige organisaties slecht bijhouden. Logisch, de technologie maakt iedere dag nieuwe sprongen. Banen worden weggeautomatiseerd. Legislatie verandert. Er komt meer concurrentie en organisaties reageren daar steeds sneller op. De mogelijkheid dat morgen nieuwe marktkansen worden gecreëerd, is in onze globale kenniseconomie zo groot dat geen voorspelling dit kan bijbenen. Veranderingen komen zo snel op je af dat je niet meer op een individueel niveau kan voorspellen waar het carrièrepad van een medewerker toe zal leiden.

De oplossing komt in de vorm van een andere mindset. Onzekerheid is een zekerheidsfactor – het zal er altijd zijn. Ken je de term ‘Spreid je winkansen’ nog? In principe werkt dit ook zo in de wereld van finance en beleggingen. Als je al jouw geld in één belegging vastzet, fluctueert jouw kapitaal met de minste, geringste marktbeweging. Spreid je investeringen uit en je bent minder onderhevig aan individuele veranderingen omdat andere investeringen ongemoeid blijven, of erop vooruit gaan.

Relativeer dit aan de wereld van HRD. Het komt vaak voor dat ontwikkeling decentraal is geregeld. Iedere afdeling zijn eigen ontwikkelingsprogramma. Hoewel de insteek goed is – namelijk sneller inspelen op afdelingsspecifieke marktverschuivingen – betekent dit dat de uitwerking gebaseerd is op forecasts die nooit kloppen. Bij één afdeling blijkt dat ze helemaal geen nieuw personeel nodig hebben voor de toekomende vijf jaar. Bij de andere blijkt dat ze juist veel meer nodig hebben dan verwacht. Het resultaat? Beide afdelingen verspillen veel tijd en moeite om uiteindelijk niet tot het gewenste resultaat te komen.

Organiseer je een ontwikkelingsprogramma centraal, dan kan je met het overschot van één afdeling het tekort op de andere compenseren.

Het ontwikkelingsprogramma in de 21e eeuw

Het direct en langdurig opleiden van medewerkers naar hele specialistische functies heeft, voor alle redenen hierboven, niet veel nut meer. Het ontwikkelingsprogramma van de 21e eeuw is meer complex.

Begin met verbreding. De talentengroep wordt ontwikkeld op basis van vaardigheden die nodig zijn voor meerdere functies. Denk aan soft skills. Op het moment dat ze nodig zijn in andere functies (bijvoorbeeld om een tekort te dekken) school je ze bij, met wat scherp-getimede trainingen. Zo passen ze beter binnen de functies die dorsten naar meer medewerkers.

Vertaal dit naar een ontwikkelings-forecast en maak, in plaats van een driejarig plan, een plan voor anderhalf jaar. In de eerste helft van het plan ontwikkel je de medewerker breed. Op het moment dat die ontwikkeling compleet is ontwikkel je de medewerker gericht op een functie. Tegen de tijd dat de medewerker breed is ontwikkeld, zijn de functie-eisen voor het komende anderhalf jaar duidelijk en meer te vertrouwen. Tijd veroorzaakt immers onzekerheid. Minder tijd, is minder onzekerheid.

Het idee van een ‘reservebank’ aan talent is verleden tijd. Dit kost een organisatie simpelweg teveel geld. Maar dit betekent niet dat je als organisatie moet ophouden met investeren in de ontwikkeling van je medewerkers. Integendeel zelfs: door de onzekerheid waar we in leven is de behoefte aan flexibel-inzetbaar (lees: duurzaam inzetbaar) personeel groter dan ooit. Het ontwikkelen van je personeel moet simpelweg minder gebeuren op basis van vage voorspellingen. Er is een overvloed aan data en een tekort aan kristallen bollen. Omarm dit met ontwikkelingsplannen op basis van een kort termijn en cijfers.

Als schrijver bij Springest doet Jonathan Davies onderzoek naar het veld van HRD, de leerprocessen van werknemers en lerende organisaties. 
Zijn inzichten komen voort uit de anonieme data van 250.000+ maandelijkse bezoekers van Springest.nl, evenals de grote organisaties die een eigen Springest Go platform hebben.