Laat boardroom dynamics het verschil maken in 2020

“Ik zie mijzelf meer als de dirigent van een symfonie-orkest,” antwoordt Steve Jobs in de gelijknamige speelfilm uit 2015, als hij het verwijt krijgt geen verstand te hebben van elektronica noch van coderen. 

Toch schreef Jobs geschiedenis (en hoe!) met de introductie van producten als de Macintosh (1984), de iMac (1998) en de iPhone (2007). Jobs’ teams bestaan allemaal uit topexperts op hun gebied. Maar succesvol worden ze alleen in combinatie met het genie van Jobs, en omgekeerd.

Vijand van zijn eigen succes 

Desondanks kun je je afvragen of zijn manier van werken ondanks die mega-successen wel zo ideaal was. Was hij niet tegelijkertijd de grootste vijand van zijn eigen succes? Door de mensen om zich heen te kleineren en te schofferen joeg hij ze steevast tegen zich in het harnas.

Dat maakt het succes van briljante geesten als Steve Jobs des te paradoxaler. Want zijn gedrag is volgens deskundigen op het gebied van teambuilding nu niet bepaald ideaal om teams succesvol te maken, laat staan bij elkaar te houden. Sterker, een scheepslading aan wetenschappelijk onderzoek, praktijkstudies en literatuuronderzoek toont het tegendeel aan. 

Baanbrekend innoveren

Wat maakt teams die het moeten stellen zonder een zeldzaam genie aan het roer dan wél succesvol? Het antwoord op die vraag raakt zo’n beetje aan alles wat er voor het slagen van organisaties toe doet.

Denk aan het creëren van een effectieve organisatiecultuur, kunnen veranderen, baanbrekend innoveren, nieuwe business-modellen ontwikkelen, het menselijk kapitaal optimaal benutten, aantrekkelijk zijn voor toptalent en dit boven zichzelf laten uitstijgen.

De mate waarin de organisatie erin slaagt haar teams effectief te maken bepaalt hoe goed de organisatie hierin is. Wie de team dynamics naar zijn hand kan zetten, is een stap dichter bij succes. Maar hoe doe je dat?

CHRO LHR Summit 2020

Vaak heeft elk team zijn eigen purpose, leider en cultuur. Teams streven naar vrijheid en autonomie. Hoe zorgen we ervoor dat zij toch met elkaar verbonden blijven, een gedeelde purpose voelen en beleven? Ga hierover op 2 april met andere CHRO's in gesprek en meld je aan met code WLHR20.

Team dynamics op drie niveaus 

Voor de portefeuille van de CHRO zijn team dynamics op tenminste drie niveaus relevant: binnen het eigen HR-team, in de operationele teams in de organisatie, en binnen het directieteam waar de CHRO zelf deel vanuit maakt. 

Voor al die teams geldt: wat maakt ze succesvol? Waarom groeit het ene team uit tot een geoliede machine en blijft het andere team een groep ongeleide projectielen? In het beste geval draagt een incompetent team niets bij aan de organisatie, in het slechtste geval zorgt het voor serieuze problemen. De vele binnen- en buitenlandse voorbeelden van mismanagement, schandalen en (bijna) faillissementen laten zien waar dit toe kan leiden.

Sterke of bescheiden leider?

Iedere organisatiedeskundige weet dat hier iets te winnen valt. Organisatiepsychologen doen hun best om boven water te krijgen aan welke knoppen je moet draaien. Heeft een team bijvoorbeeld een sterke of juist een bescheiden leider nodig? Werken teams met een homogene samenstelling effectiever, of zijn dat juist divers samengestelde teams? 

Moet je een team samenstellen uit stuk voor stuk briljante en intelligente professionals die elkaar uitdagen? Of bereik je juist de beste resultaten met een team van minder talentvolle medewerkers die goed kunnen samenwerken? Hebben zelfsturende teams misschien de meeste kans op succes?

Dominante leidinggevende

Ook Google deed onder de eigen teams onderzoek naar succesfactoren. Aanvankelijk richtte zich dat op de samenstelling van succesvolle teams, maar dat leverde geen eenduidig beeld op. 

Het ene succesvolle team werkte beter onder een dominante leidinggevende, het andere onder een bescheiden people manager. Het ene geslaagde team onderhield ook buiten werktijd intensief contact, het andere had buiten het werk om niets gemeen. 

Daarop verlegden de Google-analisten hun focus naar de teamcultuur en heersende groepsnormen. Ofwel tradities, gedragsstandaarden en regels die uitmaken hoe de teamleden zich onderling horen te gedragen.

Sociale fijngevoeligheid

Hieruit bleek ten eerste dat succesvolle teams gemeen hebben dat alle teamleden de gelegenheid krijgen hun zegje te doen, ongeacht of daar iets mee gebeurt. En ten tweede dat de teamleden daarop letten en hiertoe over voldoende sociale fijngevoeligheid beschikken.

Willen teams succesvol zijn, dan moeten de teamleden zoiets als een collectieve intelligentie ontwikkelen, die draait om de interactie tussen de teamleden. Een middelmatig intelligent team dat goed samenwerkt, kan dan sterker zijn dan een slim team waarvan de individuele leden de neiging hebben om hun individuele gedrag voort te zetten. Het geheel is zo meer dan de som der delen. 

Kwetsbaar leiderschap

Deze resultaten bevestigen eerder wetenschappelijk onderzoek aan onder meer Harvard, Yale en Carnagy Mellon naar de invloed van groepsnormen binnen teams. Daarbij is een terugkerende conclusie dat het team de leden een gevoel van veiligheid moet kunnen garanderen. Dat vraagt om een teamleider die bereid is zich kwetsbaar op te stellen, ofwel kwetsbaar leiderschap.

Zo zijn er dus wel degelijk uitgangspunten te definiëren die bijdragen aan de ideale team dynamics, die ook kunnen helpen bij de samenstelling van effectieve teams. En er is geen reden om aan te nemen dat deze uitgangspunten niet opgaan binnen de boardroom. De praktijk is daar echter vaak totaal anders.

Waken voor tegenstellingen en spelletjes

Directieteams bestaan uit mensen die weten wat ze waard zijn, mensen met leidinggevende capaciteiten, ambitie, charisma. In de pas lopen is niet hun sterkste kant. Natuurlijk is een vaardige bestuursvoorzitter in principe in staat een goed team te bouwen en ervoor te waken dat er tegenstellingen en spelletjes ontstaan. Maar dat blijkt in de praktijk gemakkelijker gezegd dan gedaan.

Wie de krant leest weet dat er in menige boardroom regelmatig incidenten de revue passeren. De vraag is: hoort dit nu eenmaal bij het spel, of ligt hier een meer structureel probleem? Na een crisis is achteraf meestal goed te herleiden wat de oorzaken waren. Organisatiepsychologen zien in elk geval een aantal hardnekkige struikelblokken. 

Zwaar stempel drukken op de groepsdynamiek

Zo zijn er de vaak uitgesproken persoonlijkheidskenmerken van directieleden. Niet in de laatste plaats bestuursvoorzitters die een zwaar stempel (kunnen) drukken op de groepsdynamiek. Ook omdat andere bestuursleden of commissarissen geen tegenspel bieden. Zicht hebben op de groepsdynamiek en de bereidheid om aan zelfreflectie te doen zijn in die gevallen essentieel om de kwaliteit van het team te verbeteren.

De CHRO van dienst heeft hierin een rol. Michiel van Meer, CHRO bij Aon, zegt hierover in een interview dat waken over de teamdynamiek voor hem zonder meer onderdeel is van zijn rol binnen de directie. “Als dat niet zo zou zijn, dan zou ik me moeten afvragen of ik wel op de juiste plek zit. Dan zou ik niet het maximale uit mijn job kunnen halen.” 

Team dynamics organisatiebreed aandacht

Met de ongetwijfeld ambitieuze plannen op de directieagenda voor 2020 is er dus reden genoeg om het onderwerp team dynamics organisatiebreed aandacht te geven. Want wie meer grip heeft op de team dynamics, vergroot niet alleen de effectiviteit van individuele teams, maar die van de organisatie als geheel. 

Leadership in HR Summit 2020
De komende tijd zal CHRO.nl geregeld aandacht besteden aan het onderwerp team dynamics, tevens het thema van de Leadership in HR Summit 2020.