Leadership in HR 2024, Anita Abaisa: “VR helpt HR machtspatronen op de werkvloer bloot te leggen”

Beeld:Renée van der Heide

Anita Abaisa is sociaal ondernemer, en oprichter van iBias VR, Black Ladies Talk en Gladiator Academy. Ze zet zich in voor de verbetering van de sociaaleconomische positie van ondervertegenwoordigde groepen en is een pionier in technologische oplossingen gericht op diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie.

“Ik ben ongeveer de enige vrouw in een machobedrijf. Hoe kunnen we het beter doen?”

Zo verzorgt ze met een team van specialisten trainingen om met behulp van virtual reality (VR) ‘machtspatronen op de werkvloer bloot te leggen’, en oplossingen te bedenken. Bijvoorbeeld het afspreken van een set basisregels met omgangsvormen, waarin respect, veiligheid en moed kernbegrippen zijn.

Masculiene cultuur

Tijdens de Leadership in HR Summit op 17 april in het gebouw van Beeld & Geluid op het Media Park in Hilversum liet ze twaalf HR-leiders proeven van haar werkwijze met virtuele realiteit. Ze wilde allereerst graag weten waarom ze voor deze workshop hadden gekozen. “Ik wil zien hoe macht werkt in een bedrijf, ook de onzichtbare macht”, trapte een deelneemster af. Meerderen hadden ervaring opgedaan met ‘machtsspellen’ binnen hun organisaties en wilden nu inzichten opdoen hoe daar beter mee om te gaan.

Een ander werkt in een resultaatgedreven internationaal bedrijf en wil haar invloed als CHRO vergroten om de people agenda uit te voeren. “Wij willen heel graag een inclusief bedrijf zijn, er heerst nu een masculiene cultuur”, motiveerde een medecursist haar keuze. Bij een ander was de situatie nog wat scherper: “Ik ben ongeveer de enige vrouw in een machobedrijf. Hoe kunnen we het beter doen?”

Ook waren mensen simpelweg zeer benieuwd naar de technologische component van de workshop, het werken met virtual reality. Zoals de HR-directeur, die verklaarde: “Ik ben het leiderschapstraject opnieuw aan het ontwikkelen en zet in op AI en VR.”

Voordelen van VR

Leren met VR heeft veel voordelen, liet Abaisa in haar inleiding zien op basis van onderzoek. Het brengt vier keer meer focus dan online training, je wordt immers niet afgeleid en gaat helemaal op in de wereld waarin je je begeeft. Daardoor voelen mensen zich ook vertrouwder om te handelen, liefst 275 procent vertrouwder zelfs. De stof wordt bovendien viermaal sneller opgenomen door de cursisten dan bij een klassikale training. En mensen zijn 3,75 keer meer betrokken met de context.

“Je staat echt even in de schoenen van de ander. VR is een empathiemachine”

Abaisa: “Het triggert je gevoelens want je staat echt even in de schoenen van de ander. Die ervaring werkt reflecterend en vervolgens trek je er lering uit.” Vanwege dat ervaren van het perspectief van een ander blijkt VR ‘een empathiemachine’. Dit in tegenstelling tot veel gewone gesprekken waarbij ‘we vooral langs elkaar heen praten’.

De ervaring

Tijd voor de oefening ‘de ervaring’. Niemand van de groep had twijfels om mee te doen en met een VR-bril en koptelefoon even in een andere wereld te duiken. Dat is niet altijd het geval, vertelde Anita Abaisa. “Sommigen vinden het superspannend, want het betekent een soort controleverlies.”

De helft van de groep kreeg de bril op, de andere helft zat er tegenover en moest de lichaamstaal aan de overzijde goed in de gaten houden. De ervaring van deze oefening ging over grensoverschrijdend gedrag van een general manager tijdens een functioneringsgesprek met een medewerkster. Er werd geschud met het hoofd en soms gelachen door de mensen met de bril op.

“Je kunt zo opgaan in je verbazing dat je niets doet”

Tegen het einde van het filmpje raakte Abaisa de deelnemers even aan, daar had ze toestemming voor gevraagd. Dat aanraken maakte de ervaring nog realistischer, want in het filmpje betastte de general manager de medewerkster ook even. Met een ‘welkom terug’ waren de deelnemers weer in de workshop in een van de theaterzalen van Beeld & Geluid.

Vechten, vluchten of bevriezen

“Welk gevoel heeft deze ervaring bij je gecreëerd?”, wilde Anita Abaisa weten. Dat was nogal wat: ongeloof, boosheid, ongemak, lachwekkend, walging. “Het gebeurt gewoon waar je bij staat, je ziet het aankomen.” Een ander: “Ik voelde me heel klein. Omdat hij zo boven me uit torende terwijl ik daar zat. Dat vond ik intimiderend.”

Abaisa: “Hier gaat het om. Wat doet het met je? De impact van het fysieke machtsvertoon is duidelijk negatief. Dan heb je als HR-leider wat te doen.”

Maar de teamleidster die het gesprek met de medewerkster voorbereidde en zichtbaar duidelijk maakte dat ze wist wat er ging gebeuren, vertrok. Het is vechten, vluchten of bevriezen in zo’n situatie, doceerde Abaisa. Deze teamleidster koos voor de vlucht. En de medewerkster bevroor. Dat gebeurt vaak bij slachtoffers en getuigen van grensoverschrijdend gedrag en is goed verklaarbaar. “Je kunt zó opgaan in je verbazing dat je niets doet.”

“Er is in Nederland een bias dat we het niet als een groot probleem zien”

Ze vroeg aan de deelnemers wie direct zou zijn opgestapt bij het intimiderende gedrag. Vele vingers gingen de lucht in. “Nu wel, maar dertig jaar geleden zou ik anders hebben gereageerd”, zei een vrouw. “Als jongere accepteer je best veel.” De reactie hangt ook af van de persoonlijke situatie van het slachtoffer, vulde Abaisa aan. “Deze medewerkster zou het wel willen, maar kan het zich niet permitteren haar baan op te zeggen.”

Verschillende normen

Dit jaar worden er nieuwe cijfers verwacht. Tot dan moeten we het doen met onderzoeken uit 2014. Die tonen dat 73 procent van de Nederlanders weleens grensoverschrijdend gedrag heeft ervaren. Daarmee doet Nederland het op Europese schaal niet best. “Er is in Nederland een bias dat we het niet als een groot probleem zien”, stelt Abaisa vast. “We denken dat het wel meevalt.”

Van de nieuwe cijfers verwacht zij geen wonderen. “Ik denk eigenlijk dat het percentage hoger is geworden.” Sommige deelnemers hadden die indruk niet. “Twintig tot vijfentwintig jaar geleden was het veel meer aan de orde, werd het normaal geacht.”

Een ander zette vraagtekens bij het onderzoek. Want hoe kunnen Oost-Europese en Zuid-Europese landen – ‘landen met een machocultuur’ – zoveel beter scoren dan Nederland en Scandinavië? Daar zit zeker wat in, beaamde Abaisa. “De normen zijn verschillend. Nafluiten is in het ene land oké en in het andere niet.”

Grijze kaders

Hoe zetten jullie dit bij trainingen in, wilde een deelnemer van haar weten. “Dan zouden we nu bespreken welk gedrag je wel wilt zien van baas, teamleidster en medewerkster, dat vervolgens in VR tonen en daar weer feedback op krijgen.”

“Je moet nagaan of de waardes van een organisatie bij jou als mens passen en of je die accepteert”

Ze legde de vraag ook voor aan de deelnemers: “Hoe zou jij je macht goed inzetten, als jij die baas was?” De medewerker op een voetstuk plaatsen, een voorbeeld laten zijn, reageerde een CHRO direct. Een ander zou juist de positie van de teamleider versterken en zo de bestaande hiërarchie in stand houden.

Abaisa merkte op dat de kaders voor omgangsvormen in een organisatie vaak grijs zijn. Terwijl die fundamenteel zijn voor het welzijn en het goed functioneren van medewerkers. “Je moet nagaan of de waardes bij jou als mens passen en of je die accepteert. Zo niet, dan moet je daar niet gaan werken.”

Macht als waardevolle tool

In werkelijkheid worden de regels voor omgangsvormen vaak niet nageleefd, stelt zij ook vast. Dan kan macht van een HR-leider ‘een waardevolle tool’ zijn, om medewerkers een veilige omgeving te bieden.

Zo zou in deze VR-ervaring de teamleider bij het gesprek kunnen blijven en naast de medewerkster gaan zitten. Of haar met een smoesje weghalen. Maar eigenlijk zou deze leidinggevende ervoor gezorgd moeten hebben dat de medewerkster niet in zo’n situatie belandt. Wanneer de zaak op het bureau van de HR-directeur neerdaalt, zou deze er een case van moeten maken. “Aanspreken in plaats van aangeven”, adviseerde een deelnemer aan de workshop daarop.

“Compassie is belangrijk, naar sympathie is niemand op zoek”

In ieder geval zou melding bij een vertrouwenspersoon binnen de organisatie moeten worden gedaan, reageerde Abaisa. “Daardoor ga je met de tijd patronen in een organisatie herkennen.”

Een-op-een-gesprekken

Maar hoe empower je medewerkers dat ze zoiets niet laten gebeuren? Vroeg iemand zich hardop af. De basisregels voor de omgang zijn fundamenteel en verder gaat het vooral om vertrouwen, antwoordde Abaisa. Een-op-een-gesprekken noemde zij de snelste route daar naartoe. Daarbij is compassie het stuur, bereidheid tonen tot actie over te willen gaan. “Naar sympathie is niemand op zoek.”

Ook ambassadeursgroepen en vertrouwenspersonen, helpen. En: “Echte teambuildingsessies, waarbij je jezelf later de vraag stelt of het team nu echt sterker is geworden.” Na het vaststellen van symptomen in een medewerkerstevredenheidsonderzoek, zou een verdiepend kwantitatief en kwalitatief onderzoek patronen kunnen blootleggen.

Hoe dan ook: Anita Abaisa hoopt dat HR-leiders hun macht zullen inzetten om diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie binnen organisaties de norm te maken.