Leadership in HR 2024 – Arvid Buit, leiderschapsexpert: “HR-leiders, jullie zijn de veilige haven”

Fotografie: Renée van der Heide

Hij wilde aan het begin van zijn workshop, in een intieme setting, eerst de definities even afstemmen, zodat daar geen ruis over kon bestaan. Een leider is de eindverantwoordelijke voor een collectief, terwijl een manager verantwoordelijk is voor een subgroep en diens relaties veel wederkeriger zijn. Met andere woorden: managers zijn vaak geen echte leiders en de eigenschappen die daarbij horen moet je dus ook niet van hen verwachten.

“Echte leiders? Die hebben ambitie – er zit vuur in die mensen.”

Hoe kun je echte leiders dan herkennen? Nou die hebben ambitie – ‘er zit vuur in die mensen’ – zijn continu op zoek naar erkenning, zijn charismatisch en hebben onwaarschijnlijk veel energie.

Hoe ontstaat die leiderschapspersoonlijkheid? Om dat te verklaren put Buit mede uit het werk van psycholoog Martin Appelo, met wie hij een van zijn boeken schreef. De persoonlijkheid ontstaat vooral in de eerste vier levensjaren wanneer alle liefde en aandacht, idealiter, onvoorwaardelijk is
afgestemd op het kind. Moeder en kind zijn dan één, een symbiose. En via de moeder hecht het kind zich ook aan de vader. Die vader wordt belangrijk in de fase van 11 tot 18 jaar wanneer het kind via het nemen van risico’s en uitdagingen op weg gaat naar autonomie.

Het probleem is dat een op de drie mensen in de wereld niet goed gehecht is. Bij vrouwen uit dat zich vaak in borderline, bij mannen in narcisme. En die twee types voelen zich sterk tot elkaar aangetrokken. Dit percentage leidde al tot wat schok en toen Buit informeerde dat een op de vijf mensen in Nederland als kind misbruikt of mishandeld is, raakten de deelnemers hoorbaar nog meer onder de indruk.

Angstig narcisme

De hechtingsstoornis kan worden veroorzaakt door een te veel aan symbiotische liefde, waardoor eerst een verwend kind en later een angstcomplex ontstaat. “Een angstig kind creëert zijn eigen werkelijkheid. Dat doet hij heel goed en krijgt daarvoor applaus. We zien dat veel in het bedrijfsleven.” Angstig narcisme, noemt Buit dit. Het kan ook komen omdat er te weinig onvoorwaardelijke liefde is geweest, dan kan dat leiden tot ‘depressief narcisme’. Dan is het een kwestie van ‘applaus of donder op’.

“Alle succesvolle mensen scoren bovengemiddeld op het narcistisch spectrum. We moeten juist normaliseren dat ze geholpen worden.”

Een gebrek aan onvoorwaardelijke liefde leidt later ook tot het zoeken naar voorwaardelijke liefde, naar het gelukzalige gevoel dat de neurotransmitter dopamine verschaft. Via verslavingen, of het uitoefenen van een machtspositie als CEO of CHRO. Moeilijke types in de omgang dus.

Toch moeten we narcisten vooral niet wegzetten, benadrukt Buit. Dan zou er veel kwaliteit verloren gaan. “Normale mensen worden zelden succesvol want je moet er heel hard voor werken. Alle succesvolle mensen scoren bovengemiddeld op het narcistisch spectrum. We moeten juist normaliseren dat ze geholpen worden.”

Feedforward

Het te gevoelig reageren op narcistisch gedrag acht hij niet zinvol. Stem verheffen, dat inzien en dan excuses aanbieden is prima. Als dat inzicht er niet komt, is er wel een probleem. Net zoals bij een harde grap met een slechte intentie. “Want ik heb geen verantwoordelijkheid voor het effect van
mijn gedrag, wel voor mijn intentie.” Voor die hulp moet de narcistische leider wel open staan, dat is een voorwaarde. “De pijn en urgentie moeten er zijn.”

Buit zweert als hulpmiddel bij feedforward, en acht feedback nutteloos, ‘daar is niemand beter van geworden en het is eenvoudig te manipuleren’. Feedforward gebeurt in zeven stappen: vraag, luister, bedank, denk na, reageer dan pas, verander, volg op en herhaal. De vraag komt dus van degene die de hulp behoeft.

“Toon compassie, voer dat liefdevolle gesprek met ze, help ze en voorkom zo ook dat je een suf medewerkersbestand krijgt”

Vooral het niet reageren, maar bedanken, na het luisteren is belangrijk. Dan ontstaat verbinding en wordt er een wederkerige relatie opgebouwd. Empathie is dus in zekere mate te leren, voor wie niet genoeg spiegelneuronen bezit. Daar komt het belang van de biologische component om de hoek kijken.

Maar hoe verander je nu echt een CEO? Dat vroeg een van de deelnemers. Toestemming vragen, kan een slim trucje zijn, tipt Buit. “Vind je het goed als ik je even aanspreek op je gedrag als je weer terugvalt?”

Analyse aan de voorkant

Neem als HR-verantwoordelijke vooral niet te snel afscheid van medewerkers die afwijkend, zoals narcistisch, gedrag vertonen, vindt Buit. Pathologische gevallen moeten direct worden doorverwezen naar de huisarts, maar over het algemeen kom je samen wel tot een oplossing, stelt hij. Toon compassie, voer dat liefdevolle gesprek met ze, help ze en voorkom zo ook dat je een suf medewerkersbestand krijgt.

Een biografie kan daarbij helpen, waarbij de medewerker (of CEO) de belangrijkste gebeurtenissen in zijn of haar leven opschrijft. “Jullie zijn de veilige haven. Dan komt er begrip en wordt 80 procent al opgelost. Dat scheelt ook veel geld. Ik denk dat jullie het allemaal kunnen. Als je aan de voorkant wat meer aan analyse doet, denk ik dat dat effect kan sorteren. Maar er is geen CEO die je dit moet laten doen.”

Biografie

Het was een van de lachmomenten tijdens de workshop. Een van de deelnemers schrok ook wel een beetje van ‘de diepte’ van de aanpak. “Daar zijn we niet voor uitgerust, we zijn geen huisarts of psycholoog.” Anderen vonden het goede gesprek, niet in de werkomgeving, en de biografie wel een haalbare benadering, indien het gebruik ervan binnen de perken blijft.

Enige basiskennis van psychologie en neurologie – want naast ontwikkeling speelt de biologische blauwdruk ook zwaar mee – bij CHRO’s zou wel handig zijn, volgens Arvid Buit. Bijvoorbeeld dat neurotransmitters bepalen hoe iemand door een zware hechtingsfase heenkomt.

“Deze psychologische en biologische kennis kun je gebruiken in gesprekken, zodat je begrijpt waar het gedrag vandaan komt.”

De een heeft veel testosteron en wordt succesvol in het bedrijfsleven, de ander zoekt naar dopamine en raakt aan de drank. Weer een ander heeft te weinig serotonine en voelt zich onveilig. “Dat kun je gebruiken in gesprekken, zodat je begrijpt waar het gedrag vandaan komt.” Er is dan ook wat aan te doen. Zo stuurt Buit leiders die kampen met een onveilig gevoel en een tekort aan serotonine ook door naar yoga en mindfulness om hun geest en lijf beter te leren kennen en veiligheid te ervaren.

Gedragsscripts

Een ander belangrijk punt in de benadering van coach Buit is dat van ‘triggers en gedragsscripts’. “Wij zijn een compilatie van psychologische scripts, maskers. Een ambivalent vat vol tegenstrijdigheden. Er is geen ware zelf, er is louter gedrag.” Het bewust zijn van welke triggers welk gedrag activeren zet ons aan tot functioneel gedrag en helpt ons relativeren. Zo’n trigger kan een kritische opmerking zijn, waardoor we ons aangevallen voelen en geagiteerd, sociaal onwenselijk kunnen reageren. Even tot tien tellen kan dan al wonderen verrichten.

Een aantal CHRO’s in de zaal had het gevoel dat de moderne leiders empathischer worden, dat het de goede kant op gaat. Daarop maakte Buit duidelijk dat je bestuurders en leiders hebt. De bestuurders kunnen zacht en vriendelijk zijn en functioneren prima bij een organisatie in rustig vaarwater. Maar wanneer er een storm op de oceaan is, gedijt een organisatie bij een nietsontziende leider, een hufter.

“Moet je dan die hufter in je hebben om een goede leider te zijn?”

Het is dan ook de kunst om vast te stellen in welke fase een organisatie zit, om te kunnen weten welk type leider daarbij past. Dat bracht enige vertwijfeling bij de deelnemers: dus dan moeten we bij crisis die hufter accepteren? En: moet je dan die hufter in je hebben om een goede leider te zijn? Het gaat om de fase van het collectief, repeteerde Buit. En: “Een combinatie van een man en een vrouw aan de top werkt heel goed, dan ontstaat er van nature balans.”

Wat de toekomst betreft schetste hij niet zo’n opbeurend beeld. Narcistische leiders zullen er altijd zijn en hij voorziet veel probleemgevallen en burn-outs onder medewerkers, gezien de vele eenoudergezinnen en het gebruik van sociale media. ”Veel jongeren hebben daardoor een lagere frustratietolerantie.”

Zelfonderzoek

De deelnemers deden allemaal de oefening in gedragsanalyse met de biografie en de vervolgvragen. Een kort zelfonderzoek ter bewustwording van de eigen gedragspatronen. Dat is nodig, vindt Buit want ‘een CHRO heeft op strategisch niveau een stem aan tafel en werkt mee om de organisatie constructief en collectief te laten groeien. Dat kan niet zonder kennis te hebben van deze materie’.

Het leidde tot de nodige roering. “Goh, dit was inspirerend”, merkte een deelneemster duizelend op toen de workshop in haar beleving te vroeg was afgelopen. Arvid Buit had ‘een goede vibe’ gevoeld.