‘Leiders aan de top staan altijd in de frontlinie’

Jean-Paul van Londen en Marian de Joode, respectievelijk organisatiepsycholoog en innovatiemanager bij LTP, over de paradoxen en dilemma’s die de dagelijkse agenda van de CEO en zijn of haar board bepalen. 
Fotografie: Mark van den Brink

Leiders aan de top van de organisatie balanceren in het centrum van de macht, een krachtenveld waar constant en onder hoge druk gepresteerd moet worden. Aan de persoon en het functioneren van de CEO en de board als team stelt dit hoge eisen. Want hoe blijf je in de hogedrukpan aan de top effectief? Welke rol speelt feedback daarin? Hoe bouw je binnen een team van sterke, ambitieuze ego’s aan onderling vertrouwen?
 
Jean-Paul van Londen begeleidt topmanagers en hun teams hierbij, met als belangrijke basis de inzichten die de psychologie aanreikt. CHRO sprak met hem en Marian de Joode over onrealistisch hoge verwachtingen, paradoxen en dilemma’s en de essentiële rol van kwetsbaar leiderschap en team dynamics.

CHRO LHR Summit 2020

Vaak heeft elk team zijn eigen purpose, leider en cultuur. Teams streven naar vrijheid en autonomie. Hoe zorgen we ervoor dat zij toch met elkaar verbonden blijven, een gedeelde purpose voelen en beleven? Ga hierover op 2 april met andere CHRO's in gesprek en meld je aan met code WLHR20.

Een veranderd speelveld 

“Boards van grote organisaties verkeren altijd in de frontlinie. En de druk is daar de afgelopen jaren bepaald niet minder geworden,” schetst Jean-Paul de hectiek aan de top van organisaties. Zo is het speelveld inmiddels uitgebreid tot de hele wereld. Een new kid on the block op een ander continent kan bij wijze van spreken morgen een serieuze concurrent in de thuismarkt zijn. 

Als veiligheid bij de CEO niet op de agenda staat, dan krijg je niet het optimale resultaat 

Daarnaast groeit technologie op alle gebieden razendsnel en dat vergt een voortdurende alertheid om deze innovaties in de organisatie te implementeren. Tegelijkertijd worden – zeker beursgenoteerde organisaties – afgerekend op financiële prestaties met een focus op de korte termijn. 
 
Maar om op de lange termijn relevant te blijven, is experimenteren om te vernieuwen minstens zo belangrijk. Zo is de top voortdurend bezig met een mix van dilemma’s om zoveel mogelijk stakeholders tevreden te houden en de continuïteit van de organisatie te borgen. 

Jean-Paul: “Dat is de pressure cooker waar CEO’s en hun boards met wie wij te maken hebben mee geconfronteerd worden.” 

Finalewedstrijd onder hoge druk 

De vergelijking met een finalewedstrijd onder hoge druk ligt voor de hand. Zij het dat de board elke dag zo’n wedstrijd speelt. Jean-Paul: “Druk als factor wordt door bestuurders en topmanagers vrijwel altijd meteen herkend als ik met hen daarover in gesprek raak. Dat gaat vaak samen met hun verantwoordelijke en eenzame positie”. 

Bij het selecteren van leiders moet veel beter gekeken worden naar het team, dat er al zit

Marian: “Daar komt bij dat het tegenwoordig vrijwel onmogelijk is om nog iets alleen op basis van de eigen expertise te kunnen doen en men in de board afhankelijker van elkaar wordt. Alleen al door de alsmaar complexer wordende technologie. CEO en boardleden zijn daardoor meer op elkaar aangewezen en meer afhankelijk van specialisten. Dat is voor CEO’s niet altijd even makkelijk te accepteren.”
 
Jean-Paul: “CEO’s lopen in een context met hogere druk een groter risico om te ontsporen. Vanuit respect of ontzag voor de CEO of vanwege vrees voor de eigen positie, durft men de CEO niet echt aan te spreken. Daardoor krijgt deze geen spiegel meer voorgehouden en gaat in zijn of haar eigen werkelijkheid geloven.” 

 Terugtrekken in koninkrijkjes 

Ondanks dat leden van de board meer afhankelijk van elkaar worden, ziet Jean-Paul dat boardleden – vooral als het spannend wordt – er toch toe neigen zich in hun koninkrijkjes terug te trekken. Om dit te voorkomen is een goede teamdynamiek cruciaal, met een transparante cultuur waarin feedback geven, gevraagd en ongevraagd, vertrouwd is. Marian: 
 
“Een dergelijke cultuur vraagt om zogenoemde psychologische veiligheid. Dat wil zeggen een cultuur waarin ieder teamlid zich gehoord voelt en ook kan zeggen wat hij of zij denkt zonder het risico te lopen negatief te worden beoordeeld.” 
 
Jean-Paul meent dat de CEO een sterk bepalende rol heeft in het creëren en borgen van een feedbackcultuur. Dergelijk gedrag geeft tevens de ruimte die nodig is om te leren en om gezamenlijk constructief met fouten om te gaan. 

We hebben in Nederland een dubbele moraal als het gaat om fouten maken

“Een CEO die zichzelf goed kent en zich bij fouten kwetsbaar durft op te stellen, vervult een belangrijke voorbeeldrol, en dát is juist zo’n krachtig signaal om de cultuur in de board en daarmee in de organisatie positief te beïnvloeden. Je bent in die rol de ultieme cultuurdrager, zelfs dé cultuur-bepaler. Als veiligheid bij de CEO niet op de agenda staat, dan krijg je niet het optimale resultaat.” 

Eerste onder de gelijken  

Om als organisatie relevant te blijven heeft de board de taak nieuwe uitdagingen te definiëren, ander vaarwater te verkennen. Jean-Paul: “Dit impliceert het aandurven om gecalculeerde risico’s te nemen, waarbij experimenten niet ten koste van de bedrijfsresultaten mogen gaan. 
 
“Om de kwaliteit van oordeel- en besluitvorming te verhogen heeft de CEO de taak om alle gedachten en gezichtspunten binnen de board naar boven te halen. Boardleden moeten zich vrij voelen zich te uiten, onaffe ideeën of twijfels te delen, lastige vragen te stellen, zonder de angst te worden weggezet.” 

Competitief traject  

Dat is binnen de muren van de directiekamer geen sinecure. Als CEO ben je meestal omringd door net zulke ambitieuze en krachtige persoonlijkheden als jezelf, die een vergelijkbaar competitief traject naar boven hebben afgelegd. Marian: “De CEO heeft de taak te zorgen dat de ego’s niet de overhand gaan krijgen en iedereen zich zoveel mogelijk dienend opstelt ten aanzien van de doelen van de organisatie.” 

Het is zinvol om risico’s in de teamsamenstelling en daaruit volgende dynamiek al vroegtijdig in beeld te krijgen 

Het ego van de CEO zelf kan daarbij dwars gaan zitten. Dat ego is gevormd door de per saldo succesvolle weg naar de top die hij of zij zelf heeft afgelegd. In de fasen voorafgaand aan het bereiken van de absolute top speelden andere belangen en was de benodigde tactiek anders. 
 
Jean-Paul: “Je hebt tijdens de weg omhoog een sterke drive gehad, je hebt je van anderen moeten onderscheiden. Vanwege behaalde successen is je ego flink gegroeid, je hebt je tegelijk moeten wapenen voor situaties waarin je je staande moest houden. Je moet als het ware een dikke huid ontwikkeld hebben en tegelijkertijd sensitief blijven voor signalen en dus ook kritiek die van belang is voor jou en de organisatie.” 

Louter feitelijk communiceren 

Het valt Jean-Paul op dat de communicatie binnen de boards en directies die hij van dichtbij meemaakt in de regel louter zakelijk-inhoudelijk verloopt. “Het gaat vrijwel nooit expliciet over het proces of de relatie, terwijl ondertussen wel van alles voelbaar is. Daarbij beïnvloedt de voorzitter met zijn persoonlijkheid en non-verbale communicatie intussen wel degelijk de sfeer en de dynamiek. 
 
“Wat je wilt is dat mensen de ruimte krijgen en de veiligheid voelen om te melden wat ze willen zeggen, ook wanneer het onderwerp minder inhoudelijk, meer sociaal-emotioneel van aard is. Anders blijven essentiële dingen van de communicatie en relatie onbenoemd. Of er ontstaan verhitte situaties juist doordat men te lang irritaties heeft ingeslikt en op enig moment de druppel de emmer doet overlopen.” 

Weinig ruimte voor falen 

Zijn de verwachtingen ten aanzien van de top van de organisatie menselijkerwijs gezien inmiddels niet tot onrealistische hoogten gestegen? Volgens Jean-Paul in elk geval dusdanig dat er veel te weinig ruimte is voor falen. 
 
“We hebben in Nederland een dubbele moraal als het gaat om fouten maken. Er zijn veel zelfverklaarde lerende organisaties, waar men – als het erop aankomt – toch heel krampachtig en met de vinger naar anderen wijzend reageert op fouten. 

Je moet weten wat macht is, wat het voor jou betekent en wat het met je doet 

“Wie de plek van CEO heeft bereikt, zal zichzelf daarom moeten leren met fouten om te gaan. Oftewel accepteren dat fouten maken een gegeven is en dat er moed en authenticiteit voor nodig zijn om er constructief mee om te gaan, er echt van te leren. Dat vereist een emotionele volwassenheid, die ook ter inspiratie dient voor de andere boardleden. Dat is reuze spannend en inspirerend als het goed gaat.” 

Omgaan met macht 

In de ideale wereld hebben board-members puur een intrinsieke motivatie om het organisatiebelang en dat van de stakeholders te dienen. De realiteit is dat zij hun positie ook hebben bereikt vanuit een sterke behoefte aan erkenning, aanzien, invloed ofwel macht. 
 
Jean-Paul: “Zo’n extrinsieke motivatie heeft vrijwel iedereen overigens, zij het in verschillende mate. De vraag is wanneer wat de overhand krijgt binnen een board. In situaties met grote druk ontstaat het risico van ontsporing van het leiderschap. Een team heeft de taak om dat onderling te signaleren en dit aan de orde te stellen. Noem dit het zelfreinigend vermogen van het team.”

Veiligheidsklep inbouwen 

Marian: “Je moet dus weten wat macht is, wat het voor jou betekent en je realiseren wat het met je doet. Dan kun je daar een veiligheidsklep voor inbouwen. Die veiligheidsklep is onder andere nodig vanwege het spanningsveld tussen macht hebben en met kritiek omgaan. 
 
“Opereren in het centrum van de macht roept per definitie kritiek op, zeker nu. Een rol in de top vraagt daarom nogal wat. Het is dan ook begrijpelijk dat veel leiders bezig zijn met hun lijfsbehoud en met het voorkomen van gezichtsverlies. Daarbij past het om kritiek zo snel mogelijk van zich af te laten afglijden.” 

De plaats in de sociale rangorde houdt ons als individu constant bezig. Dat is binnen een board niet anders 

Dat kan op den duur tot een patroon leiden waarmee de ontvankelijkheid voor essentiële kritiek afneemt. Jean-Paul: “Dat is ook een paradox waar de leider mee moet leren omgaan. Leiders hebben enerzijds hun ego nodig om de rug recht te houden en op koers te blijven. 
 
“Het is goed om dit te accepteren en met een zekere mildheid te benaderen. Anderzijds moeten zij sensitief en zelfreflectief zijn om potentieel belangrijke signalen op te vangen en zich kwetsbaar kunnen opstellen, bijvoorbeeld bij gemaakte fouten. Dat is een fragiel evenwicht. Informatie en dus ook feedback op waarde schatten, is al een kunst op zich.” 

Serieuze kritiek 

Volgens de sociale psychologie volgt het menselijk gedrag wetmatigheden. Zo houdt de plaats in de sociale rangorde ons als individu constant bezig. Voortdurend vergelijken mensen zichzelf met anderen en labelen die anderen om hun eigen positie te kunnen bepalen binnen de sociale rangorde. Dat is binnen een board niet anders. 
 
Toch zijn er ook verschillen. Jean-Paul: “Er wordt in mijn optiek op board-niveau minder feedback gegeven dan op de werkvloer. Hier is het paradoxale dat de hoogste leider zich in een vrijwel onaantastbare positie bevindt, geïdentificeerd wordt met de organisatie en ontzag inboezemt. 
 
“Zeker als je de oprichter bent, de geniale visionair die ook nog eens succes heeft, geniet je veel respect. Maar een CEO die zich niet kwetsbaar kan opstellen, is vroeg of laat een bedrijfsrisico. Dat maakt emotionele volwassenheid in de rol van de CEO zo belangrijk. Dus moet je als leider die kritiek organiseren.”

Een CEO die zich niet kwetsbaar kan opstellen, is vroeg of laat een bedrijfsrisico 

Marian: “En dat is niet vanzelfsprekend. Vanuit de psychologie bezien is het zelfs tegennatuurlijk om jezelf tot onderwerp van kritiek te maken. Die aandrang is er al helemaal niet als de hele organisatie naar je kijkt terwijl je verantwoordelijk bent voor verstrekkende beslissingen, je nek uitsteekt en risico’s moet nemen waarvan je de effecten niet goed kunt overzien… 
 
“Ga dan maar eens kritiek organiseren: je kwetsbaar tonen bij mensen die ontzag voor je hebben. Dat zet de deur open naar mogelijk gezichtsverlies, imagoschade, het tonen van zwakte. Ontbreekt zelfkennis en vaardigheid om jezelf te beheersen, dan kan de cocktail van hoge druk, veel succes, invloed en macht een recept zijn voor derailment aan de top”. 
 
Jean-Paul: “Als psychologen kijken we bij executive assessments daarom altijd met extra aandacht naar risico’s die uit iemands persoonlijkheid en drijfveren voortkomen. Wordt hieraan voldoende tegenwicht geboden in de vorm van zelfkennis en zelfmanagement en emotionele stabiliteit?”

Teamsamenstelling belangrijk 

Bij het selecteren van leiders moet bovendien veel beter gekeken worden naar het team, dat er al zit, stelt Jean-Paul: “Als wij bijvoorbeeld ingeschakeld worden door een executive-search-partij, dan krijgen wij meestal teamprofielen bestaande uit de bestuurlijke of inhoudelijke kennis en ervaring van mensen. Je wilt juist kunnen kijken naar de meer sociaal-psychologische aspecten van teamsamenstelling. 
 
“Denk aan persoonlijkheid, voorkeursrollen in een team, allergieën, valkuilen etc. Dat betekent dat we dus ook het psychologische profiel van de al zittende board-members meewegen bij de aanstelling van een nieuw lid. Dat zou in mijn optiek veel vaker gedaan moeten worden.”

Je wilt juist kunnen kijken naar de meer sociaal-psychologische aspecten van teamsamenstelling 

Daarmee komen we op de vraag of de interactie binnen teams dan ook valt te voorspellen. Marian: “Dat kan tot op zekere hoogte. Of de samenwerking binnen een gegeven team goed zal zijn, hangt van veel factoren af. Ook van factoren die buiten het team liggen en niet even gemakkelijk te meten zijn. 
 
“Wel is het goed mogelijk om op basis van de persoonskenmerken van de teamleden en de voorzitter, te voorspellen waar mogelijke of zelfs waarschijnlijke risico’s zullen ontstaan in bepaalde situaties. Bijvoorbeeld het risico op het ontstaan van tunnelvisie of het risico op besluiteloosheid door eindeloze discussies. Dus het is zeker zinvol om risico’s in de teamsamenstelling en de daaruit volgende dynamieken al vroegtijdig in beeld te krijgen.”

Leiden is soms ook lijden

Uiteindelijk hangt de effectiviteit en het welslagen van de board vooral af van de persoon en de effectiviteit van de CEO in de rol van voorzitter. 
 
Deze leider moet zichzelf dus goed kennen, zijn of haar positie goed begrijpen, verschillende rollen kunnen innemen, weten dat zijn of haar ego nog altijd belangrijk is, maar op een andere manier dan daarvoor. En dat gezag weliswaar belangrijk is, maar persoonlijke emoties – afhankelijk van de situatie – gedoseerd zijn in te zetten met behoud van geloofwaardigheid. 
 
Marian: “Daarom is het realiseren van een feedback cultuur zo belangrijk.  Die zal je moeten organiseren en met discipline op de agenda moeten houden. Jean-Paul: “En ja, leiden is ook soms lijden. De CEO moet ondanks diens lastige en eenzame positie voorop gaan in hoe je met feedback en dus ook met kritiek omgaat. Juist dáár staat hij of zij in de frontlinie”