Leiders met een goed verleden, zijn verleden tijd

Een switch naar leiderschap vraagt om andere competenties. Succesvolle salesmensen, programmeurs of finance mensen hebben vaak sterke technische vaardigheden, kennis van het veld, discipline en zelfmanagement. Deze kwaliteiten en vaardigheden brengen hen naar de voorgrond wanneer de vraag naar een nieuwe leider zich voordoet. Alleen zijn dit niet de nodige kwaliteiten die leiden tot goed leiderschap, aldus Harvard Business Review (HBR). 

Het ‘Peter Principle’ stelt dat werknemers constant worden gepromoot, totdat ze een positie bereiken die boven hun competenties uitstijgt. Wanneer ze deze positie hebben bereikt, leveren zij hun ruimte voor groei in. Om te voorkomen dat men leiderschap selecteert, primair gebaseerd op successen behaald in het verleden geeft HBR bestuurders drie vragen waarvan de antwoorden helpen bij de selectie. 

1. Heeft de kandidaat de vaardigheden om op een hoger level bij te kunnen dragen of de vaardigheden van een effectief leider?

Leiderschap vraagt om andere eigenschappen dan die van een professional, zoals integriteit. Het vermogen van een leider om eigenbelang opzij te zetten is cruciaal in het effectief aansturen van een team. 

Flexibiliteit is ook cruciaal. Een potentiële leider heeft zijn of haar positie vaak verdiend door fantastische vaardigheden. Die vaardigheden zijn echter gericht op de functie die tot dan toe vervuld werd. Op het moment dat er een switch wordt gemaakt naar leiderschap treden er vele veranderingen op en de leider moet de capaciteit bezitten om hierop in te kunnen spelen. 

Technische vaardigheden kunnen zelfs een belemmering zijn in een leiderschapsrol. Wanneer een leider te gespecialiseerd is in een bepaalde hoek van kennis, is de kans op tunnelvisie groter. Ervaring en kennis worden zo een blok aan de been. Belangrijk voor een leider is de flexibiliteit om zich aan te passen en een open mind. Deze eigenschappen zullen de leider in staat stellen om sneller en efficiënter te kunnen leren, zodat zij succesvol een team of bedrijf kunnen leiden. 

In een recente studie onder 200 bedrijven naar salesafdelingen werd een negatieve correlatie gevonden tussen de prestatie van een salespersoon en een salesmanager. Dit betekent dat het promoten van je beste salespersoon geen garantie is voor een succesvolle salesmanager. 

2. Kan ik echt vertrouwen op de vaardigheden en prestaties van de potentiële leider?

Vaak worden er subjectieve metingen gebruikt door managers in de selectie. In hoeverre een kandidaat past bij de bedrijfscultuur, zijn of haar populariteit, et cetera. Dat maakt een benoeming zeer gevoelig voor politiek, vooroordelen en een onjuiste assessment van de benodigde vaardigheden. Hierdoor worden vrouwen minder snel aangewezen als leider. Er wordt gemeten op ‘de juiste impressie’. Dat resulteert erin dat gebruikte prestatiemetingen niet effectief genoeg zijn in het selecteren van leiders. 

Als de antwoord op de bovenstaande vraag ‘nee’ is, dan is het tijd om te kijken naar wat voor leiderschap er nodig is binnen het bedrijf. Wil je een leider die de resultaten verbetert? Een leider die mensen samenbrengt? Eentje die luistert en persoonlijke ontwikkeling stimuleert? Ieder bedrijf heeft verschillende vormen van leiderschap nodig en dit in verschillende periodes en contexten. Iemand die goed presteert in zijn of haar huidige rol, is niet altijd de meest geschikte kandidaat om aan deze eisen te voldoen. 

3. Kijk ik vooruit of achteruit?

Het geheim van het selecteren van succesvolle leiders is naar de toekomst te kijken en niet het verleden te belonen. Wat voor leiders heeft je bedrijf in de toekomst nodig? Vermijd promotie gebaseerd op culturele geschiktheid. In een snel veranderende wereld moeten bedrijven even snel ontwikkelen als de technologie om hen heen. Leiders moeten dit scherp in de gaten hebben. Wat in het verleden werkte, is geen garantie voor een accurate voorspelling. Bedrijven moeten comfortabel worden met het ‘out-of-the-box’ denken. Dit betekent dat ze mensen moeten aanstellen die unieke perspectieven hebben. Geef ze ondersteuning en tijd om zichzelf te bewijzen. 

Er moet ook gekeken worden naar mensen die “er niet klaar voor zijn” maar wel de juiste ambities, reputatie en passie voor de markt bezitten. Vaak zijn jonge mensen het meest gedreven en kunnen zij veranderen in ongelofelijke leiders ondanks dat zij geen uitblinkend verleden hebben. 

Het is tijd om het begrip leiderschap te veranderen. Het concept waarbij leiders worden geselecteerd die in termen van prestaties het beste verleden hebben, moet worden veranderd in leiders met de meeste potentie. Deze leiders zullen in staat zijn hun potentie te succesvol te vertalen naar het leiderschap dat je organisatie zo hard nodig heeft.

Lees ook: CHRO Yvonne Sengers: zo win je ‘war for talent’