“De eerste reflex van leiders die in een crisissituatie terecht komen is terugvallen op directief gedrag. Dat is vaak het meest effectief in crisissitaties waarin het aankomt op onmiddellijk en doelgericht handelen,” zegt Janka Stoker, hoogleraar leiderschap aan de Rijksuniversiteit Groningen.
 
Samen met collega hoogleraar Harry Garretsen deed Janka Stoker onderzoek naar de reacties van mensen in organisaties op grootschalige externe schokken of bedreigingen. Daarbij gaat het niet om de primaire reactie in direct levensbedreigende situaties – denk aan een natuurramp zoals een tsunami – maar om de reacties van leiders en hun organisaties op voor hen unieke externe schokken. 

Gevolgen kredietcrisis en brexit

De beide hoogleraren deden onderzoek naar de effecten op het leidersgedrag van de gevolgen van de financiële crisis van 2008 en die van de uitslag van het brexit-referendum in het Verenigd Koninkrijk. “Uit ons onderzoek blijkt dat de toename in directief gedrag van leiders na een jaar nog altijd aanwezig is.” 

De toename in directief gedrag van leiders blijkt een jaar na de crisis nog altijd aanwezig

Om als organisatie optimaal te reageren op een grootschalige externe schok, zijn oplossingen nodig, nieuwe ideeën en de flexibiliteit om te veranderen. Directief leidersgedrag belemmert dat juist. Stoker: “Ook voor de coronacrisis geldt misschien dat leiders, nadat ze de eerste schok te boven zijn en de acute dreiging is verdwenen, op zo’n manier gaan reageren. 
 
“Die eerste reflex is heel logisch, en je snapt dat leiders in een crisis-situatie alle touwtjes strak in de hand willen houden. Maar in de praktijk zie je ook dat leiders deze crisis-reflex lang blijven vertonen, wat de kansen voor de organisatie om zich aan te passen op de langere termijn aanzienlijk kan beperken.”

Informatie verandert per dag

Essentieel is de vraag of je een gegeven context als een crisissituatie moet zien. Het is belangrijk dat het managementteam hiervan continu een inschatting maakt. “Voor zover dat überhaupt mogelijk is onder de huidige omstandigheden van de coronacrisis, waarin informatie per dag verandert en wordt aangevuld. Hoe dan ook moet hierover binnen het MT worden gereflecteerd. En er moeten op basis daarvan ook besluiten vallen.”

Naar buiten toe zijn juist in een crisisperiode twee dingen essentieel: “Ten eerste vraagt de onzekerheid om een helder en consistent verhaal van de leiders, die dat met één mond moeten vertellen. Ten tweede moet het handelen van de leiders consistent zijn met die boodschap. Dat is waar burgers en medewerkers in crisismomenten het meest behoefte aan hebben van de leiders. Op inspraak zit dan even niemand te wachten.”

Burgers en medewerkers zitten in crisismomenten even niet op inspraak te wachten 

Dit is deels een proces van aftasten en voortschrijdend inzicht. Twee weken geleden werd er in de media geklaagd over het gebrek aan een eenduidige boodschap door het kabinet. Toen brachten maar liefst vier ministers elk een deel van de boodschap in een gezamenlijke persconferentie, en was die boodschap niet consistent.

Directieve aanpak in Azië effectief 

Critici die de Europese regeringen verwijten veel te laks te hebben gereageerd, zeker in de periode vlak voor de corona-uitbraak in Italië, verwijzen naar de succesvolle aanpak in een aantal Aziatische landen. Dit illustreert hoe effectief een directieve aanpak in crisistijden kan zijn. 

“Tegelijkertijd moet het gedrag van de leiders moet ook passen bij de context. Directief gedrag hoort in sommige culturen tot de standaardroutines. Dat zie je in Azië, maar bijvoorbeeld ook in Frankrijk en Spanje. In Nederland accepteren we dat minder makkelijk. Ik denk dat Rutte heel goed aanvoelt wat wij als Nederlanders van onze leiders verwachten en welke verantwoordelijkheid we daarnaast als burger zelf willen krijgen.” 

“Mark Rutte is in zijn eigen leiderschap ook consistent. Hij zegt zelf altijd dat hij niet van de visie is. Daarin is hij consequent door tijdens de crisis vooral pragmatisch te blijven. De Franse president Macron bijvoorbeeld doet dat heel anders. Die gebruikt grote woorden en verheven taal. Dat past ook beter bij de Franse context”

Toenemende waardering voor leider in crisistijd 

Maar voor Nederlanders geldt net als voor andere samenlevingen dat ook wij in crisistijd op een leidersfiguur willen kunnen steunen. “Crises laten altijd een toenemende waardering voor de leiders zien, mits zij geen fouten maken. Want in crisissituaties hebben leiders tegelijkertijd een duidelijk groter afbreukrisico. Cijfers van onderzoeksbureau exechange, dat functiewisselingen op CEO-niveau analyseert, laten in maart al een stijging zien van het aantal CEO’s dat gedwongen vertrekt door de economische impact van de coronacrisis.” 

Maart laat nu al een stijgend aantal CEO’s zien dat gedwongen vertrekt door de impact van de coronacrisis 

Ook laat de huidige crisis zien dat weinigen voorbereid op een crisis als deze. Die verschilt hemelsbreed van de kredietcrisis en de brexit. Zo is het coronavirus primair een directe bedreiging van de gezondheid van de wereldwijde bevolking. 

“Bovendien is de speelruimte voor individuele reacties van organisaties klein, omdat beslissingen nu massaal en centraal van bovenaf worden opgelegd. En er is onzekerheid over hoe lang deze toestand gaat duren. Een substantieel deel van de organisaties stelt zich de vraag hoe zij dit überhaupt gaan overleven.” 

Kansen na de crisis benutten 

“Zodra de urgentie van de crisissituatie begint af te zakken, moet je als organisatie weer in de modus komen waarin flexibiliteit en risicogeneigdheid van teams weer ruimte kunnen krijgen. Daarmee benut je de kansen, die er na een crisissituatie ook zijn, veel beter. Uit ons onderzoek blijkt echter dat leiders van Britse bedrijven zelfs twee jaar na het Brexit-besluit nog steeds heel directief waren in hun gedrag.”

Straks moet de crisis-reflex dus weer plaats maken voor ander gedrag bij de leiders, wat essentieel is maar in de praktijk dus erg lastig blijkt. Veel onderzoek toont aan dat wat in een gegeven situatie effectief leiderschap is, bepaald wordt door de context. “Een goede leider heeft die reflectie op de situatie en op zichzelf. Dat is in crisissituaties nog belangrijker dan in de normale hectiek aan de top van de organisatie, maar zal ook straks cruciaal zijn”.