Leiderschap: Kei in je vak, kei in inspireren?

Hoe kun je naast knap in je vak ook een inspirerende manager of partner worden? Want wie excelleert als professional blinkt niet vanzelf uit in medewerkers meenemen en enthousiasmeren.

Door Jancees van westering

Van professionals wordt verwacht dat zij briljant hun/haar vak uitoefenen. Van een manager, of partner wordt verwacht dat hij/zij (ook) in staat is om medewerkers ‘mee te nemen’ en te inspireren. Voor het eerste heb je vakkennis, ervaring, daadkracht en een stevige dosis perfectionisme nodig. 

Hoe overwin je als manager of leider de reflex van zelf doen en over-controle?   

Voor het tweede is het van belang dat je anderen de ruimte biedt om te leren; dat je een gewenste inspanning of resultaat herkent en die spontaan weet te waarderen. En dat je bij dit alles de bescheidenheid opbrengt om in te zien dat niet alleen jouw weg, maar ook andere wegen naar Rome kunnen leiden. 

Uit handen geven

Als gedreven professional laat je graag zien ‘hoe het moet’ en verwacht je dat collega’s  op die manier iets van je leren en dat je ze kunt inspireren. Maar uit onderzoek blijkt dat het niet voldoende is om ‘alleen maar’ het goede voorbeeld te geven. Een collega leert een bepaalde aanpak (en het gedrag dat daarbij hoort) pas echt door het zelf te doen en positieve consequenties te ervaren van je aanpak (en het gedrag dat daarbij hoort). Wie merkt dat zijn/haar aanpak werkt en gewaardeerd wordt, zal geïnspireerd raken en leren ermee door te gaan.

Angst of Liefde
Klinkt wat psychoanalytisch, maar voor elke professional is de vraag relevant in welke mate hij/zij wordt gedreven door liefde voor het vak of angst dat je tekortschiet. Het antwoord op die vraag bepaalt niet alleen je plezier in het werk, maar ook je vermogen om anderen te inspireren en liefde voor het vak bij te brengen. Hoe ligt bij jou de mengverhouding tussen angst en liefde?


Managers, of partners die niet alleen willen excelleren in hun vak maar ook medewerkers willen inspireren om zich verder te ontwikkelen, ontkomen er dus niet aan om dingen uit handen te geven. Dat is geen sinecure: want als gedreven professional is je eerste reflex om dingen zélf aan te pakken en klussen conform je eigen kwaliteitseisen te klaren. Mocht je een klus wel uit handen geven, dan loop je het gevaar van over-controle: je meent zo goed te weten hoe het moet dat je er ‘bovenop blijft zitten’. Dat lucht jou misschien op, maar je collega krijgt het er benauwd van.  

Heb de moed het belang dat je een ander inspireert, zwaarder te laten wegen dan het belang van jouw kwaliteitsnormen

Moed

Hoe overwin je als manager of leider de reflex van zelf doen en over-controle?  Ik zou zeggen: voel bewust de spanning die gepaard gaat met het feit dat je een klus uit handen geeft. Besef dat je altijd kunt ingrijpen als de situatie volledig uit de hand loopt. Breng intussen de moed op om het belang dat je een ander inspireert, zwaarder te laten wegen dan het belang dat jouw kwaliteitsnormen worden gehaald. Kortom: trotseer het ongemakkelijke gevoel dat dingen anders –en in jouw ogen minder perfect- zouden kunnen verlopen dan jij zou willen.

Bescheidenheid 

Behulpzaam bij dit alles is het besef –en de acceptatie- van het feit dat mensen feilbaar zijn. Alles wijst er immers op dat ons denkvermogen beperkt is en onze waarneming selectief. Een coverstory van de Harvard Business Review (‘Why Feedback Fails’, April 2019) nodigt leidinggevenden uit om het belang van hun oordeel over de prestaties van anderen te relativeren. Onderzoek toont namelijk aan dat zo’n oordeel weliswaar een kern van waarheid kan bevatten, maar toch vaak meer zegt over jezelf dan over de ander.      

Conclusie: bescheidenheid vormt de sleutel voor je inspirerende vermogen: hij haalt de druk van de (prestatie)ketel. Het kan niet allemaal perfect zijn en het hoeft niet allemaal perfect te zijn. Zo’n uitgangspunt weerhoudt je er natuurlijk niet van om je ‘stinkende’ best te doen. Maar het zorgt er wel voor dat je gemakkelijker dingen uit handen geeft; dat je minder geneigd bent om te controleren; en dat je in staat bent om meer ontspannen en met een positieve invalshoek kritiek te geven.

Shift in beloning

Voor een professional die zich wil ontwikkelen tot een inspirerende manager of partner, gelden dezelfde (leerpsychologische) wetten. Het goede voorbeeld van een inspirerende collega is niet voldoende. Je ontwikkelt je inspirerende vermogen vooral door de positieve consequenties van je inspirerende gedrag c.q. de beloning voor de wijze waarop je delegeert, waardering toont en constructief kritiek levert. 

Kortom, als manager of partner zoek je positive reinforcement in een andere hoek: niet in de kick om het zelf te doen, conform je eigen kwaliteitseisen – met alle waardering van dien - maar in het enthousiasme en de leercurve van je medewerkers! 
 

Jancees van Westering is (tele-)coach (bij het vinden van sleutelwoorden: van je purpose, profiel, plan of passie), specialist in het organiseren van waardering en feedback in organisaties en auteur van het boek: Helemaal top, maar het kan nog veel beter!