Leiderschapsexpert Arvid Buit: “De illusie wordt gewekt dat iedereen beslissingen moet nemen”

De sessie van Arvid Buit tijdens de komende Leadership in HR Summit duurt anderhalf uur. Dat gebeurt in een intieme setting met een beperkt aantal deelnemers. “Zodat we het onderwerp in een veilige omgeving kunnen bespreken, een grote zaal voelt niet lekker”, licht hij toe.

Want de deelnemers moeten met de billen bloot, zich publiekelijk verdiepen in hun eigen persoonlijkheid. En uitvinden dat die persoonlijkheid niet enkelvoudig is, maar ‘een ambivalent vat vol tegenstrijdigheden’. “De persoonlijkheid van een mens is een combi van maskers. Een pakketje gedragspatronen, dat geactiveerd wordt door triggers.”

“Managers zijn vaak mislukte leiders die macht willen uitoefenen”

Zo’n trigger kan een kritische opmerking zijn, waardoor we ons aangevallen voelen en geagiteerd, sociaal onwenselijk kunnen reageren. ‘Wat kan ik doen om het gedrag dat aan die trigger gekoppeld is te veranderen?’ is een vraag die Buit de deelnemers op 17 april zal voorleggen. “En hoe dat onderdeel kan worden van een HR-strategie.”

Daadwerkelijk veranderen

Hij leert leiders ‘welk masker bij welke trigger hoort’, waardoor ‘functioneel gedrag’ ontstaat. Voor CHRO’s ziet hij vooral een taak om managers te weerhouden van leidersgedrag. “Leiders zijn eindverantwoordelijk voor de strategie van een collectief. Managers en andere leidinggevenden hebben een heel ander belang. Dat zijn vaak mislukte leiders die macht willen uitoefenen. Dat werkt dan averechts bij hun medewerkers.”

Allereerst moeten CHRO’s zich bewust worden van hun eigen patronen, stelt hij. “Een CHRO heeft op strategisch niveau een stem aan tafel en werkt mee om de organisatie constructief en collectief te laten groeien. Dat kan niet zonder kennis te hebben van deze materie.”

Beleef Leadership in HR Summit 2024

Op 17 april duiken 80 CHRO’s en HR-directeuren dieper in de wereld van leiderschap. Ontmoet vakgenoten in een ontspannen setting tijdens inspirerende leiderschapssessies door topsprekers en afsluitende borrel & walking dinner. Meld je aan voor een unieke ervaring in Beeld & Geluid in Hilversum.

Ja, ik meld me aan voor 17 april

De bewustwording en het inzicht vormen de eerste stap, die nog wel vrij soepel wordt gezet. Stap twee, overgaan tot actie, is een grotere uitdaging, vertelt Buit. “Het is niet alleen know how maar vooral show how. Doe het eens voor, laat zien hoe je jezelf functioneel maakt en vervolgens optimaliseert. HR is altijd bezig met veranderen. Maar als je jezelf niet verandert, kun je de ander ook niet veranderen. Het zit niet in iets willen, maar in iets ook daadwerkelijk veranderen. Dat blijkt heel moeilijk.”

Verantwoordelijkheid nemen

Hij ziet met name bij overheden een benadering die verlammend werkt. “De illusie wordt gewekt dat iedereen beslissingen moet nemen. Met als gevolg weinig efficiëntie, eindeloze vergaderingen en een vals beeld van zeggenschap en macht. Die valse verwachtingen veroorzaken heel veel burn-outs.”

“In die zelfsturende teams heeft een op de drie medewerkers een burn-out”

De leider moet bereid zijn om de beste strategie voor het collectief, de organisatie, uit te zetten en de mensen eronder moeten bereid zijn die strategie te dienen. Zo zou het volgens Arvid Buit moeten zijn. Hij heeft dan ook niets met begrippen als ‘persoonlijk leiderschap’ en ‘zelfsturende teams’.

“Dat zijn kultermen, lege hulzen. In die zelfsturende teams heeft een op de drie medewerkers een burn-out. Vooral de jongere generatie kan niet met dat verwachtingspatroon omgaan. Leiders moeten zeggen: ‘Wij nemen de verantwoordelijkheid’, en vervolgens de taken verdelen. De managers moeten optimaal worden ingezet om de medewerkers goed te laten functioneren.”

Daarbij pleit hij voor het beoordelen op meetbare resultaten, en zeker niet op criteria als ‘persoonlijke groei’. “Ook weer van die flauwekul.”

“Wat vooral goed functioneert is wanneer teamleden elkaar beoordelen”

Wat volgens hem vooral goed functioneert, is het elkaar beoordelen door teamleden. “Wanneer vijf van de tien medewerkers iemand onuitstaanbaar vinden en de anderen zich op de vlakte houden, dan kun je daar wat mee. Die meningen tellen echt want komen van binnenuit. Wanneer HR dit structureel maakt, haal je de rotte appels er zo uit. Nu wordt zoiets vaak geoutsourcet naar mensen die niet weten wat er speelt.”

Narcistische leiders

Leiders die uit de bocht vliegen met grensoverschrijdend gedrag komen steeds vaker in het nieuws. Kan de CHRO hier iets betekenen, ook preventief?

Buit: “De CHRO heeft geen macht over de CEO, maar kan wel een probleem ter sprake brengen in de boardroom. Als je als directie collectief naar de Raad van Commissarissen stapt, kun je wel iets betekenen. Daarom kloppen Raden van Commissarissen ook vaak bij me aan.”

Hij dook ook diep in het onderwerp ‘narcisme en leiderschap’ en schreef daar twee boeken over. “Een ongepolijst narcistische leider houdt het als CEO niet lang vol”, weet hij. “Alleen bij paniek wordt zijn gedrag nog wel gepikt. Maar als een organisatie in rustig vaarwater zit zeker niet.”

“Toxisch leiderschap? Dat is een verwijt van mensen die niet op zoek zijn naar een oplossing.”

Om dit toe te lichten verwijst hij naar het wetenschappelijk onderzoek van prof. Leo Witvliet. “Hieruit blijkt een heldere link tussen de mate waarin het collectief onder spanning staat, en de bereidheid om dominant en directief gedrag te accepteren. In ontspanning en tijdens consolidatie is er behoefte aan wederkerige afstemming, en daarmee een ander type leider. Het type dat nodig is, en geaccepteerd wordt, hangt af van de fase waarin het collectief zit. Qua fases onderscheidt Witvliet: groei, verandering, paniek, crisis en consolidatie.”

DWDD is Champions League

De berichtgeving over ‘toxisch leiderschap’ volgt hij met de nodige scepsis. “Dat is er eigenlijk niet. Het is een verwijt van mensen die niet op zoek zijn naar een oplossing. Alleen als mensen een echte persoonlijkheidsstoornis hebben zou dat een verklaring kunnen zijn voor slechte intenties bij leiders. Maar dat zien wij zelden.”

En hij legt uit wat er volgens hem wel aan de hand is, met de casus Matthijs van Nieuwkerk als voorbeeld. “Dat is een ongelooflijk talent. Met zijn talkshow speelde hij elke dag een Champions League finale. Wanneer dan bijvoorbeeld vijf minuten voor de uitzending iets misgaat, kan hij heftig reageren.

“Dat is het gevolg van hoge druk en adrenaline. Maar zo iemand is ook nooit begeleid, terwijl we wel allemaal vijftien jaar geprofiteerd hebben van zijn talent. Er is geen ultiem goed en kwaad, de nuance is veel groter. En met het vingerwijzen, wat nu gebeurt, gaan mensen zoals hij nooit veranderen.”

Dopamine

Wanneer Van Nieuwkerk zich bewust zou zijn geweest van het masker dat hij op het gewraakte moment droeg, en welke trigger zijn gedrag losmaakte, had erger voorkomen kunnen worden. Daar is Buit van overtuigd. “Op dat moment was er nog niet het applaus van na de uitzending. Er was nog geen dopamine die het geluksgevoel geeft. Hij had dus weinig controle en begrip rondom zijn gedrag, waardoor hij een woede-uitbarsting niet kon voorkomen.”

Dit voorbeeld is niet geheel toevallig. Ooit is Arvid Buit zijn loopbaan begonnen in de entertainmentwereld, en zag daar het ‘dubbele gedrag’ van beroemde artiesten. Zo raakte hij gefascineerd in het onderwerp waarmee hij nu als deskundige de wereld over reist.

“Het deel van de mensheid dat niet goed is gehecht is flink vertegenwoordigd in leidersrollen”

Het je bewust zijn van ‘de enorme stapel maskers’ die onze persoonlijkheid vormt, zet ons dus aan tot functioneel gedrag en helpt ons relativeren. “Als de techniek even niet meewerkt kun je soms op belangrijke momenten helemaal in de stress raken voor een vergadering. Leren dat de wereld dan niet vergaat en een helder besluit nemen dat je vervolgens goed communiceert: daarmee verandert er feitelijk iets.”

Onder al die maskers zit wel een basis, doceert Buit, die teruggaat naar de geboorte en kindertijd. “Daar ontstaat de hechting met jezelf en de wereld. Grofweg twee derde van de mensheid is goed gehecht maar een derde niet, en dat deel is flink vertegenwoordigd in leidersrollen.” Buit werkt nauw samen met psycholoog Martin Appelo die tal van boeken schreef over hechting.

De groep die geen onvoorwaardelijke liefde van hun ouders heeft gekend, is later in het leven op zoek naar voorwaardelijke erkenning. “Om toch die dopamine aan te maken voor het geluksgevoel. En dan ligt verslaving op de loer, aan hardlopen, trompetspelen, geld, drugs, drank of macht. Aan CEO of CHRO zijn.”