Lerende Organisaties 2.0: Nieuwsgierigheid als deur naar wendbaarheid

Prof. dr. P. Robert-Jan Simons (em.) pleit in zijn boek voor een ‘ingrijpende modernisering’ van de theorieën over de lerende organisatie. Zijn belangrijkste boodschap: nieuwsgierigheid is de motor achter alle vormen van leren en ontwikkelen. Simons is een gerespecteerde academicus met een lange en brede carrière in de leer- en onderwijskunde.

Door collectief leren ontstaat er een soort ‘groepsintelligentie’ die het probleemoplossend vermogen exponentieel vergroot

Zijn expertise strekt zich uit van het leren van scholieren tot dat van professionals in diverse organisaties. En hij is een fervent pleitbezorger van de lerende organisatie, al ging hij rond 2000 naar eigen zeggen ‘undercover’. Dat wil zeggen: hij kwam er niet meer openlijk voor uit dat hij aanhanger was van lerende organisaties, omdat het concept destijds uit de gratie raakte. Maar tot zijn blijde verrassing kwam het concept een paar jaar geleden na twintig jaar weer terug.

Dat hij ‘blij verrast’ was, is vooral omdat hij overtuigd is dat de lerende organisatie bij uitstek in staat is om wendbaar en aanpassingsgericht te opereren. Simons beschouwt wendbaarheid in onze moderne, woelige wereld zelfs als ‘eigenlijk het belangrijkste doel’ van een lerende organisatie. Lerende, wendbare organisaties slagen erin het menselijke potentieel optimaal te benutten door kennis, vaardigheden en capaciteiten van medewerkers continu te ontwikkelen.

Positieve spiraal

Dit creëert een positieve spiraal waarbij talentvolle mensen zich aangetrokken voelen tot de organisatie en er ook willen blijven. Bovendien wordt het risico op verlies van cruciale kennis geminimaliseerd, omdat mensen voortdurend van elkaar leren. Een bijzonder krachtig aspect is dat goed functionerende, lerende teams complexere vraagstukken aankunnen dan individuen alleen. Door collectief leren ontstaat er een soort ‘groepsintelligentie’ die het probleemoplossend vermogen exponentieel vergroot.

Lang leve de lerende organisatie, dus. Maar betekent dat ook ‘lang leve de theorieën over de lerende organisatie’? Niet bepaald. Volgens Simons zijn de gevestigde theorieën van mensen als Senge, Marsick en Watkins over de lerende organisatie juist aan een ingrijpende modernisering toe. Hij draagt hiervoor allerlei argumenten aan, maar twee springen eruit.

Ten eerste kampten de oorspronkelijke modellen uit de jaren negentig met fundamentele tekortkomingen die hun effectiviteit ondermijnden. De belangrijkste tekortkoming was paradoxaal genoeg dat deze modellen, ondanks hun naam, te weinig nadruk legden op het daadwerkelijke leerproces zelf. De ideeën van Senge en anderen verwaterden hierdoor vaak tot algemeen verandermanagement of organisatiecultuur, waarbij de specifieke dynamiek van hoe mensen en organisaties leren, onderbelicht bleef.

Oppervlakkige toepassingen

In de praktijk resulteerde dit in oppervlakkige toepassingen zoals het plaatsen van een boekenkastje per afdeling of het simpelweg claimen dat een organisatie lerend was, zonder concrete onderbouwing. Deze onderbelichting van het leerproces maakte het concept kwetsbaar voor kritiek als ‘te soft’, vooral toen begin 21e eeuw de nadruk sterk op efficiëntie en meetbare resultaten kwam te liggen. De modellen bleken onvoldoende robuust, omdat ze te veel over processen en intenties gingen en te weinig over wat het leren feitelijk opleverde.

Ten tweede heeft de wereld zich drastisch en snel veranderd, waarbij kunstmatige intelligentie en robotica de meest doorslaggevende factoren zijn. De verwachting is dat AI binnen vijf tot tien jaar intelligenter zal zijn dan mensen, wat tot het verdwijnen van de helft van de huidige banen zal leiden. Deze technologische revolutie, gecombineerd met de evolutie naar een onvoorspelbare, grillige wereld, vereist organisaties die voortdurend leren en aanpassen. Iets waar Peter Senge c.s. weinig of geen oog voor hadden.

Simons bepleit een herinterpretatie van een concept van de lerende organisatie. Deze vernieuwing is georganiseerd rond acht concrete richtlijnen, waarvan een veel sterkere focus op gewenste uitkomsten en resultaten de belangrijkste is. Waar de oude modellen vaak vaag bleven over wat een lerende organisatie precies zou opleveren, specificeerde Simons een breder scala aan concrete uitkomsten.

Gamechanger

Wendbaarheid vormt de kernuitkomst, aangevuld met leervermogen, kwaliteit, duurzaamheid, technologie-integratie, vitaliteit, democratie en kansengelijkheid. Een tweede essentiële vernieuwing is de veel prominentere nadruk op het daadwerkelijke leren en ontwikkelen zelf. Simons integreert alle vormen van leren, inclusief gestuurd, zelfgestuurd en vooral impliciet leren op de werkplek, dat hij zelfs bestempelt als een gamechanger voor zeventig tot tachtig procent van het post-initiële leren.

Simons onderscheidt maar liefst acht soorten nieuwsgierigheid

Zoals de ondertitel van het boek al aangeeft – ‘Nieuwsgierigheid als motor’ – ziet Simons nieuwsgierigheid als de fundamentele drijfveer achter alle vormen van leren en ontwikkelen. Zijn redenering is dat zonder een zekere mate van nieuwsgierigheid leren simpelweg moeilijk van de grond komt. Maar als de nieuwsgierigheid er wel is, opent dit de deur naar continue groei en aanpassing.

De kracht van nieuwsgierigheid – Simons onderscheidt overigens maar liefst acht soorten nieuwsgierigheid – ligt in haar veelzijdige rol binnen organisaties. Het prikkelt eigenaarschap door mensen te verbinden met de organisatievisie via vragen als ‘wat gaat er veranderen, wat wordt beter, wat betekent het voor mij?’ Tegelijkertijd vormt het de basis voor dieper leren en een onderzoekende houding, wat cruciaal is voor innovatie en exploratie.

Nieuwsgierigheid als katalysator

Nieuwsgierigheid werkt als katalysator voor alle leervormen, van begeleid tot zelfgestuurd en ervaringsleren. Voor leidinggevenden is nieuwsgierigheid bijzonder waardevol, omdat het hen in staat stelt effectieve dialogen te voeren en psychologische veiligheid te creëren door zelf nieuwsgierig te zijn naar medewerkers en hun vakgebied. Deze Socratische houding, waarin nieuwsgierigheid en verwondering centraal staan, stimuleert anderen om ook vragen te stellen en belemmeringen zoals angst weg te nemen.

Lerende organisaties 2.0: Nieuwsgierigheid als motor is een actueel en essentieel boek voor iedereen die betrokken is bij leren en ontwikkelen binnen organisaties. Het excelleert in de integratie van theorie en praktijk, waarbij Simons zijn diepgaande academische kennis combineert met persoonlijke anekdotes, concrete praktijkvoorbeelden en zelfs tekeningen. Origineel is het boek ook, vooral waar Simons het heeft over het belang van nieuwsgierigheid. De heldere structuur met gamechangers, reflectievragen en suggesties voor verder lezen (inclusief videolinks) maakt het een bruikbaar instrument voor (zelf)studie. De ‘ingrijpende modernisering’ van de theorieën over de lerende organisatie die Simons nastreeft met dit boek is verrassend goed gelukt.

LEES OOK: Zonder motivatie geen innovatie: onderzoek laat zien hoe Nederlandse organisaties hun innovatiekracht kunnen vergroten