Lessen uit affaire Van Nieuwkerk: experts over succesvol show-leider zijn zónder te ontsporen

Een disclaimer vooraf. Matthijs van Nieuwkerk is beschuldigd van wangedrag, maar die beschuldigingen zijn nog niet door een onafhankelijke partij is onderzocht. Het is onduidelijk precies gebeurd is en ook hoge bomen, die veel wind vangen, hebben er recht op dat ze onschuldig zijn totdat hun schuld is bewezen. Dat geldt ook hier.

Wel zijn enkele algemene lessen te trekken uit ‘de affaire Van Nieuwkerk’, waarmee organisaties die grensoverschrijdend gedrag willen tegengaan.

“Macht maakt onwenselijk gedrag mogelijk en waarschijnlijker”

Het devies ‘resultaten gaan vóór het welbevinden van medewerkers’ dat jarenlang gold bij De Wereldl Draait Door lijkt voor presentator Matthijs van Nieuwkerk een vrijbrief te zijn geweest om zich schuldig te maken aan grensoverschrijdend gedrag, waardoor bij redactie en medewerkers een angstcultuur zou zijn ontstaan aldus een inmiddels veel besproken artikel in de Volkskrant van 18 november.

Medewerkers van BNN/Vara en mensen als NPO-directeur Frans Klein wisten al jaren dat er een onveilige werksfeer was bij DWDD, zegt Peter van Lonkuyzen, samenwerkingspsycholoog en auteur van managementboeken als ‘Eerlijk over status’. Toch werd er niets aan gedaan.

Autoriteit en mogelijk wangedrag

“Bij mijn weten is geen enkele organisatie goed voorbereid op wangedrag van topmensen. Ik heb nog nooit gehoord van gericht beleid hierop. Hipo’s en managers worden opgeleid met managementtrainingen waarin allerlei vragen ter sprake komen: ‘Hoe krijg ik ze mee?’, ‘Hoe voer ik een functioneringsgesprek?’, ‘Hoe moet ik delegeren?’ Maar tijdens een MBA hoor je nooit iets over de problematiek van autoriteit en mogelijk wangedrag.”

“Het lijkt erop dat we dat met zijn allen te confronterend vinden om te bespreken, ‘bij ons komt dat niet voor, daar zijn we te welopgevoed voor’. Zoals telkens opnieuw blijkt, is dat een grote illusie. Wangedrag komt overal voor”, aldus Van Lonkhuyzen. “Zo zitten we als mensen nu eenmaal in elkaar.”

Macht als ‘affordatie’

Voor mensen met macht is het nu eenmaal ook bijzonder verleidelijk zich te misdragen. Macht is een ‘affordatie’, zegt Reinout de Vries, hoogleraar Personality@Work aan de VU: “Macht geeft mensen meer mogelijkheden om ‘zichzelf’ te zijn – zich te uiten zoals ze zich willen uiten, zonder restricties.

Daarnaast treden er ook vaker in machtsposities allerlei frustrerende situaties op, zodat mensen eerder de neiging hebben om zich op een onwenselijke – agressieve en/of manipulatieve – manier te gedragen. Macht maakt onwenselijk gedrag mogelijk en waarschijnlijker.”

“Het begint vaak klein en als onderdeel van gedrag wat in de basis ook als positief wordt ervaren”

Dit is zeker het geval wanneer mensen aan de top onder druk staan en niet goed worden voorzien van feedback, zegt Karst Bongers, partner LTP Executive Services. “Mensen die hoger in de hiërarchie staan worden onder druk vaak minder sensitief en minder empathisch. Als die mensen daar niet op worden aangesproken door middel van feedback ontstaat een spiraal waarin de leider geleidelijk aan steeds meer ontspoort.”

“Het begint vaak klein en als onderdeel van gedrag wat in de basis ook als positief wordt ervaren. Kleine verkeerde beslissingen, veranderingen in het eigen geloof en eigen opvattingen. Maar dit zijn vaak te kleine veranderingen om door anderen direct als storend te worden ervaren.

De negatieve bijeffecten worden geaccepteerd, omdat de positieve effecten ontegenzeggelijk aanwezig zijn – een geweldig programma maken, champions league spelen – meer gewaardeerd worden. Geleidelijk aan komt er steeds meer negatief gedrag bij kijken, tot opeens dat gedrag de overhand heeft.”

Zelfreflectie

Dit alles betekent dat ontsporingen zoals bij DWDD lastig zijn te voorkomen. Zeker organisatorische en cultuurveranderingen zijn niet van de ene op de andere dag doorgevoerd. Aanpassing van het gedrag van machthebbenden lijkt makkelijker.

Bezwaar is wel dat je er lang niet altijd op kunt vertrouwen dat leiders in een organisatie een morele veiligheidsgordel dragen. “Het is essentieel dat leiders over een hoge mate van zelfbewustzijn beschikken”, zegt Frank Vogt, leiderschapsexpert en auteur (‘DNA van Leiderschap’).

“Een goede leider weet dat hij duistere kanten heeft, en neemt de tijd om daarop te reflecteren”

“Een goede leider weet dat hij duistere kanten heeft, en neemt de tijd om daarop te reflecteren. Zodoende is hij beter in staat om daar tegenwicht aan te bieden. Maar dat zelfbewustzijn ontbreekt vaak”, aldus Vogt.

Daarnaast speelt het leiderschap van andere betrokkenen, zoals Frans Klein, een belangrijke rol: “Ook iemand in een toezichthoudende rol is een leider. Als je signalen over wangedrag ontvangt, kijk je dan weg of ga je het gesprek aan? Die beslissing kan grote consequenties hebben voor alle betrokkenen inclusief jezelf. Daar bewust mee omgaan, dat is leiderschap.”

Checks and balances

Wel is het mogelijk om een tegenmacht te creëren om ontsporingen van machtige mensen in een organisatie’ te beperken, zegt De Vries. De bekende ‘checks and balances’, met andere woorden:

“Dit kan uiteraard op heel veel verschillende manieren, maar het komt allemaal op hetzelfde neer. De tegenmacht moet onwenselijke gedragingen kunnen controleren, zichtbaar maken en corrigeren door middel van feedback, trainingen in het omgaan met tegenspraak en straffen.”

“Let op narcisten; die kunnen je om de tuin leiden met hun charme”

Daarnaast kunnen organisaties hun aannamebeleid aanscherpen, zegt psycholoog, managementadviseur en auteur Leon Schaepkens (’10 miljoen jaar leiderschap’): “Je kunt een gedegen selectieproces hebben om te zien wie je aanneemt.

Win referenties in, doe een assessment en stel gerichte vragen. Let op narcisten; die kunnen je om de tuin leiden met hun charme. Ontsporingen kun je niet voorkomen. Maar zo verklein je de kans wel dat het fout kan gaan.”